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這幾天的零售圈，有點“開談不聊Costco，聊盡商業(yè)模式也枉然”的意思。
Costco在上海的首店火爆開業(yè)，叫好者有之，不看好的也并非少數(shù)。爭來爭去，你會發(fā)現(xiàn)其實背后是零售的兩大路線之爭：
推崇Costco的可稱為“性價比”黨，比如小米、名創(chuàng)優(yōu)品，創(chuàng)始人都公開表示受Costco啟發(fā)，以Costco為偶像。名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富親自下場，以粉絲心態(tài)寫下的《致敬Costco》輕松收獲十萬加，證明這一路線有廣泛的群眾基礎。
不看好Costco的有很多具體的分析，比如中國人已經(jīng)習慣了電商、快遞的便捷，并不適應這樣每周一次的開車采購方式，現(xiàn)在的熱潮不過是新鮮勁，難以持續(xù)……
但仔細觀察說這些話的人，就會發(fā)現(xiàn)，他們往往是零售圈的另一股勢力——場景體驗至上的“新零售”黨。
讓顧客重回門店，誰有更好的方案？
其實無論是“性價比”，還是“新零售”，本質都是對傳統(tǒng)零售的差異化競爭。有傳統(tǒng)大賣場作對比，Costco的精選SKU、極致價格才有意義，所謂新零售的場景式陳列、更好購物體驗才能被感知。
這兩條路線之間的爭議，是因為關系零售人普遍面臨且十分緊迫的問題：到底怎么才能讓流失的顧客，重回門店？這背后還有話語權、主導權的爭奪
先看看“性價比”和“新零售”各自給出了什么樣的解決方案。
Costco商業(yè)模式的核心，是用有競爭力的商品，把人吸引過來，成為付費會員。會員越多，單品銷量越大，上游采購的談判能力增強，又能進一步壓低價格，形成良性循環(huán)。
這個模式看上去不復雜，卻幾乎無法復制。
在你還沒有忠誠會員，沒有銷量保證的時候，用什么去采購談判?簡單用補貼做低價，賣得越多虧得越多，一旦停止補貼，用戶薅完羊毛也拍拍屁股走人了。
做會員制零售，有點像在互聯(lián)網(wǎng)領域里做社區(qū)、社交，“極致性價比”的信譽不是一天兩天能做出來的，尤其在商譽水平普遍不高的中國，消費者經(jīng)歷了太多造一波行情就跑路的商家，也多得是不收會費還底價甩貨破壞價格體系的商家，這些都讓模仿Costco的門檻變得異常的高。
即使市面上有無數(shù)研究文章，讓Costco成為全世界被剖析得最徹底的賣場，但四十多年來，依然沒人能再造一個可與其比肩的零售品牌。即使是有強大供應鏈優(yōu)勢的沃爾瑪，它的山姆會員店也是畫皮畫虎難畫骨。
裝修真升級，產品偽升級
再看新零售的解決方案，新零售的邏輯說起來很玄妙，要重構人貨場，用更好的購物體驗吸引顧客。
但具體怎么重構誰都說不明白，于是大家都把力氣放在了后半句上，把“吸引”偷換成“吸睛”，只要做出點噱頭，不管買不買，總歸有人來看熱鬧嘛。
于是在實踐中，“新零售”變成了特別好上手的“套餐”。具體可以概括成：裝修改造，陳列密度降低，把網(wǎng)紅商品拿到線下來賣，增加掃碼購、送貨到家服務。一個標準的新零售超市就誕生了。
第一個這么做的盒馬，確實收獲了很多看熱鬧的人，當時很多業(yè)內人探過店都覺得不可思議，因為從零售的角度看，成本根本支撐不住。 共2頁 [1] [2] 下一頁 關注公號：redshcom 關注更多: Costco |
