生鮮這個議題，入行以來看了不少，吃了更多，但都相對分散在不同的項目上，這里做一個階段性的小結(jié)，很多結(jié)論是一家之言，但依然希望盡可能去理解生意模式和發(fā)展路徑，取勢、明道、優(yōu)術(shù)，找出不同和相同的地方，建立基本面坐標(biāo)體系。
第一問：生鮮市場有多大
答：整體生鮮市場兩萬億市場，互聯(lián)網(wǎng)滲透率快速提升，預(yù)計生鮮電商到2020年市場規(guī)模達到5,000億。
辦個萬億級市場的絕對體量不算大，但確實是無法避免的高頻決策，每天都要從這個入口過一遍心理賬戶，時間花在這里，自然是戰(zhàn)略要地。
第二問：模式有哪些，不同模式怎么選？
答：本質(zhì)上沒有優(yōu)劣之分，不同的模式滿足著消費者的不同需求。
當(dāng)然，流量入口是線下的業(yè)態(tài)，也在做線上的事情，還有一個特點是大家都不大，摘錄一位專家的說法：2018年線上生鮮市場2,000億，1,000億屬于京東、阿里的小商販，500億規(guī)模屬于即時生鮮、速達生鮮業(yè)態(tài)。
生鮮行業(yè)的本質(zhì)依舊是零售，零售業(yè)態(tài)天然是豐富、多元的，不同模式彼此分流，滿足需求側(cè)重點不同。
1.多是sku的寬度和深度，比如是滿足家庭的一日三餐，還是把零售水果甚至日百都包含進來，是否能基于選品的迭代滿足游樂園式的需求。
2.快是時間距離上的便利，到家業(yè)態(tài)不一定是絕對的快，因為你還需要花心思想今天吃什么，最好是挑選友好，方便作出決策。
3.好包括產(chǎn)品和服務(wù)兩個維度，包括商品品質(zhì)及用戶體驗、售后服務(wù)。
4.省是對比其他渠道，更高的質(zhì)價比。
我個人的感知，多+好，類似盒馬，多+省，大賣場，或者拼多多，快+好，是叮咚買菜，快+省，是錢大媽、生鮮傳奇、誼品，慢+省+不夠好，是社區(qū)拼團。
第三問：如果要投資生鮮，需要做好什么準(zhǔn)備工作
1. 投向什么市場：一線城市業(yè)態(tài)還是低線城市業(yè)態(tài)？
2.生鮮業(yè)態(tài)很難形成壟斷效應(yīng)，實現(xiàn)UE的跨越式優(yōu)化；模型盈利性難以被證明的情況下，是否可以出手？
3.與之對應(yīng)的是，Topline預(yù)期是什么：是否可能或者有必要出現(xiàn)全國性的生鮮零售業(yè)態(tài)？
4.偏早期、有望高回報（3年5x）的案子，能接受多大程度的不確定性？
5. 如何在估值反映增長預(yù)期和運營優(yōu)化預(yù)期之前入局？
6. 與退出相關(guān)的問題：1.二級市場如何給區(qū)域性的生鮮零售業(yè)態(tài)估值？2.MA情況下如何給區(qū)域性的生鮮零售業(yè)態(tài)估值？
上述問題各花入各眼，用一些不一定準(zhǔn)確的數(shù)，討論一下具體模式吧。
第四問：為什么純前置倉模式巨虧
答：前端補貼長期存在，末端配送剛性成本。
基于每日優(yōu)鮮-北京比較好的倉來計算，核心假設(shè)如下：
客單價包含促銷80-90元，日訂單量200單，投資額為10萬（冷庫8萬+其他，按 5 年攤銷），單倉員工共7人，配送員5人，人均工資為8700元/月（每天每天40單，每訂單配送成本為 7.25元/單），揀貨員2人，人均工資7000元/月。
券后毛利15%（綜合毛利25%，補貼10%），房租2.5%，從前置倉到家的配送是8.9%，可以看到，即便我們不考慮總倉的成本攤銷（2%），從總倉至前置倉的運輸成本（1.1%）、包裝成本（1.9%）、前置倉損耗，已經(jīng)是虧損的狀態(tài)。
再來看叮咚，客單價40元，750單/天，每單配送員平均成本5元（配送人員全自營，單日配送50單），券后毛利20%（綜合毛利30%，補貼10%）。
員工 20人，8個倉內(nèi)分揀，12個配送員。前置倉面積 300平米，租金80元/月/平米，投資額為20萬（按5年攤銷），即房租4%，大倉+前置倉分揀人工12%（大倉2元+前置倉分揀2元+前置倉站長2元），水電2%、損耗2%，干線物流成本2%，包裝2%，配送12.5%，每單虧損可能是10個點以上。
第五問：為什么純前置倉模式巨虧，但也得到投資人重金下注？
答：高密度，高復(fù)購，高成長。
考慮到目前前置倉打法的高密度及人的不可替代性，末端配送的成本大幅度下降的可能性不大，但動態(tài)看前置倉訂單模型，可能會發(fā)生變化的主要變量三個：
a.營銷成本的降低（前提假設(shè)在于：30分鐘到1小時的到家服務(wù)體驗非常剛性，用戶一旦用慣之后難以改變，類似于對拼多多的bet，補貼形成持續(xù)、高頻的大流量池，在補貼消退后，依然可以留住用戶）
b.用戶為末端物流付出一定成本（有外賣平臺的用戶教育作為鋪墊）
c.供應(yīng)鏈的提升，加品類提高客單價，高毛利品類銷售占比提升
同時，現(xiàn)金流較優(yōu)。
存貨和應(yīng)收都是0，上游有30天以上的賬期，不考慮大規(guī)模補貼的情況下，通過把規(guī)模做大，賬面現(xiàn)金流較好。
拉回來，投前置倉，投資人的邏輯到底是什么？
歸集到三點：
a.LBS：長期高頻的交互過程中，零售商可以越來越清晰地知曉和預(yù)測本地居民的需求，高頻肉菜到其他低頻高客單品類；一切庫存的產(chǎn)生皆來自于人群需求的不確定性，而小區(qū)經(jīng)濟由于顆粒度更小，服務(wù)人群有限（往往只是1-2個小區(qū)）；
b.類luckin邏輯，對線下流量的絕對爭奪：一線和新一線城市人口多為新生精英人口，生活節(jié)奏快，且線上支付習(xí)慣成熟，城市人口密度支撐到家配送，線上場景有機會形成頭部效應(yīng)；基于頭部效應(yīng)又有延展，全線上下單獲得巨量用戶數(shù)據(jù)，只要人圈進會員體系，玩法可以有n多種；
c.誰先占據(jù)更多的物業(yè)，先打磨好供應(yīng)鏈，形成業(yè)務(wù)壁壘。
但是也因為頭部效應(yīng)，競爭會更激烈，成為超級app入口的門票不多，出路可能是成為超級APP或者與擁有超級APP的巨頭共舞。
第六問：社區(qū)生鮮門店為什么在近幾年發(fā)展快速？
答：實現(xiàn)了生鮮品類與消費人群連接上的重構(gòu)。
機會和價值點明確：
社區(qū)生鮮店是拆解了傳統(tǒng)大型商超中需求最密集的板塊，挪移成更便利的近場零售。
核心用戶價值在于家庭場景下“做飯和吃的體驗升級”，滿足了消費者的時間效率（到家or到店）、購買體驗（性價比、菜品豐富度、店感、店員服務(wù)）和生活場景（圍繞廚房場景的延展）需求。
契合了宏觀與中觀的結(jié)構(gòu)性變遷：（這點其實很值得深究，期待伙伴們的線上線下討論）
1.城市結(jié)構(gòu)：中國新城區(qū)建立的結(jié)構(gòu)性機會，特別是在一些人口持續(xù)流入、新城區(qū)建造較多且社區(qū)服務(wù)配套還不完善的城市，比如合肥的人口增長多為外來務(wù)工人員，這部分人群對時間效率要求不高，也愿意自己去店里挑菜
2.居住結(jié)構(gòu)：一二線城市人口的回流，低線城市向高品質(zhì)新社區(qū)聚集，從一種分布狀態(tài)打破后向另一種分布狀態(tài)重新聚集
3.家庭結(jié)構(gòu)：采取與中國小家庭式結(jié)構(gòu)飲食場景匹配的小包裝式
4.消費升級：消費者開始重視新鮮肉、高品質(zhì)蔬菜水果
5.技術(shù)：大數(shù)據(jù)、動態(tài)庫存管理、供應(yīng)鏈包裝、城配
摸到了SKU、店效、盈利性之間的平衡：
針對該場景的品類選擇，結(jié)合門店效率、可擴張性性上找到最優(yōu)解，基本找到一個標(biāo)準(zhǔn)化能力最強的單店模型。
第七問：為什么生鮮門店業(yè)態(tài)在投資趨冷時仍有較強的吸引力
答案一：基于非一線城市物業(yè)紅利，進可攻。
第一：小店店型（物業(yè)供給相對充足）*加盟制可快速復(fù)制；
第二：可基于前臺和中臺合伙人模式調(diào)動門店積極性，平臺化運營，打通供應(yīng)鏈資源；
第三：可基于自身供應(yīng)鏈拓展更多網(wǎng)點。
此前我們一直覺得線下慢，選址慢，店員培訓(xùn)慢，門店爬坡慢，但我們看誼品，300-500平米的主力店店型，大店模式下，3年不到400家，今年可能到1000家。
錢大媽80平米的小店，3年開了1500家，2018年就放了600個加盟，歡樂番茄，1年新增100家，而且全自營，可以看到小店店型（物業(yè)供給相對充足）*加盟制可快速復(fù)制。
另有兩個可能性，
第一：基于前臺和中臺合伙人模式調(diào)動門店積極性，平臺化運營，同時合伙人享有的是分紅權(quán)而不是股權(quán)，門店資產(chǎn)在公司手中；還可以把各自品類專業(yè)的、有資源的合伙人聚在一起，打通供應(yīng)鏈資源。
第二個可能性：未來的點位不一定是自己開的，還可以有多種可能性。
共2頁 [1] [2] 下一頁
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 生鮮
