8月27日，中國第一家Costco在上海開業(yè)，因為人滿為患，上午開業(yè)，下午就被迫暫停營業(yè)了……
昨天是Costco開業(yè)的第二天，為了保證購物體驗，Costco開始實行了限流政策，將賣場人數(shù)控制在2000人以內(nèi)……
上海市民們依舊熱情未減，有人早上4點半就去Costco門口排隊了，大多數(shù)人6點半就到了，因為限流，來晚就進不去了……
昨天晚上，我發(fā)了一條朋友圈，附了一張在Costco照的，抱著一大包狗糧的照片：
大家都問我是怎么擠進去的。
其實這不是在上海的Costco，而是在美國的Costco。
今年1月，我?guī)ш犎ッ绹螌W(xué)，專門去參訪了Costco公司的總部。
Costco的高管Jay B.Smith負責(zé)接待了我們，他給我們分享了很多Costco的經(jīng)營細節(jié)，都是不為外界所知的。
同時，他告訴我們Costco很快就會在中國上海開業(yè)了，我們也代表中國消費者采訪了他許多問題，特別有收獲。
所以，今天，我想把這些“關(guān)于Costco，你可能不知道的事情”整理出來，獨家分享給你。
— 1 —
會員制，并不是Costco成功的關(guān)鍵原因
Costco最早開始推行會員制的時候，其實遭遇了巨大的失敗。
人們當(dāng)時是不接受，也不理解會員制度的，沒有多少人來辦會員，Costco差點就死掉了。
那Costco是如何起死回生的呢？
它做了一個關(guān)鍵的改變：給高級會員2%的消費返點，每年的返點額度最高可以達到500美元。
高級會員每年的年費是120美元，一個家庭每個月只要在Costco消費500美元，一年下來，這120美元的會員費就可以返點回來了。
而如果你每個月消費500美元以上，你甚至還可以賺到額外的錢。
對于一個中產(chǎn)大家庭來說，平時需要購買食品、日用品、衣服等生活用品，偶爾還需要購買電子產(chǎn)品或者其它大件，每個月500美元的消費也不算太高。
加上Costco的商品物美價廉，本身就比別的渠道有價格優(yōu)勢，只要每個月消費500美元以上，省了會員費不說，還可以獲得額外的返點，何樂而不為呢？
就這樣，Costco迅速獲得了第一批會員。
這些會員辦了卡之后，既買到了物美價廉的商品，又拿到了額外的返點，同時還享受到了Costco把顧客寵上天的服務(wù)。
因此第二年的續(xù)費率高達96%，Costco也越做越成功。
— 2 —
Costco最不愿意做的事情就是擴張
Costco每年在全球范圍內(nèi)只擴張25家門店，相對來說，擴張速度算是比較慢的。
因為Costco最不愿意做的事情就是擴張。
為什么��？
Jay B.Smith告訴我們：擴張，是最好的讓客戶失望的方法。
擴張?zhí)�，非常容易帶來用戶體驗的下降，這是我們最不愿意看到的事情。
因此，對于擴張這件事，Costco一直是非常謹慎的。
— 3 —
25%自營商品+75%品牌商品
Costco的商品中，有25%是自有品牌的商品（比如它著名的自有健康品牌科克蘭Kirkland Signature），剩下的75%是其他品牌的商品。
為什么這么分配呢？
因為它要用25%的自營品牌，來倒逼其他75%的品牌降價。
Costco有經(jīng)營自己品牌的能力，因此它就有底氣跟大品牌說：“你要是不降價，那我就用自己的品牌做了。”
這就導(dǎo)致了大品牌愿意降價來給Costco供貨，Costco也因此能給用戶提供比別的渠道便宜得多的商品。
一開始，很多大品牌是不愿意和Costco合作的，因為它們其他的零售店要保留高利潤。
但是當(dāng)Costco越做越大，越來越多的大品牌愿意來costco了，比如勞力士，比如愛馬仕。
— 4 —
Costco一開始其實是面向中小企業(yè)的
很多人覺得Costco就像是沃爾瑪旗下的山姆會員店；但其實，Costco一開始更像麥德龍。
Costco最初本來是打算做中小企業(yè)生意的，大包裝倉儲商品直接賣給企業(yè)，而不是賣給個人消費者。
但是因為覆蓋面太小，Costco差點死掉。
之后Costco才轉(zhuǎn)型，決定面向個人消費者。
— 5 —
Costco為什么非常重視肉類商品？
因為肉類商品是非常有粘性的。
Jay B.Smith告訴我們：消費者非常喜歡Costco的肉類，肉類商品會吸引消費者一而再、再而三地來Costco購買。
不像可口可樂、薯片這種標(biāo)準化商品，肉是非常差異化的商品，你在不同地方買到的肉，質(zhì)量肯定是不一樣的。
你只要把肉類這種差異化的商品做到極好，就會積累消費者的信任，增加消費者的粘性。
所以，Costco非常重視肉類商品的質(zhì)量。
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