中國零售業(yè)已經(jīng)到了言必稱Costco的階段。搞社交電商的，做線下商超的，甚至是賣咖啡賣奶茶的，都說他們對標(biāo)的是Costco。
現(xiàn)在，他們的「師傅」Costco真的來了。
被稱為全球第二的零售商Costco今夏將落地上海閔行。對以會員模式，低售價、少SKU、強議價能力以及高周轉(zhuǎn)聞名的Costco來說，這是其在天貓上運營一年后的決定。
師傅來了，能給零售業(yè)帶來新的變化嗎？Costco會不會重演亞馬遜的「老師傅被亂拳打死」的戲碼？要回答這一個問題，我們需要先來討論一下：
Costco基于北美的成功經(jīng)驗?zāi)芊駨?fù)制到中國；
大陸消費基因和文化與北美不同，收費會員制能否跑通；
零售的下一個增長和突破點在哪里，Costco如何勝出？
01
成功經(jīng)驗?zāi)芊駨?fù)制
一個通俗易懂的數(shù)學(xué)公式是：利潤=收入—成本。如果收入越高，成本越低，利潤就越高。
零售商超的核心成本前三位是租金、商品成本、人力。
Costco在北美地區(qū)很早開始拿地。2018Q3財報顯示，Costco擁有762家門店中605家（79.4%）土地和建筑物所有權(quán)，在其余的157家門店中，106家采取土地租賃方式，因為土地上的建筑物是Costco所有。
顯然Costco很難復(fù)制原先的土地優(yōu)勢。在商超領(lǐng)域工作超過十年的采購總監(jiān)James告訴吳懟懟工作室（微信公號esnql520），傳統(tǒng)零售業(yè)的凈利潤極低，2%是盈利非常良好的狀態(tài)，全球巨頭沃爾瑪2018財年利潤率僅有1.3%，「一個5000平米的賣場，租金在十年前只占據(jù)總流水的4%，但隨著這幾年租金的上漲和銷售額的下降，租金占比已經(jīng)沖破20%紅線。」
讓James和團(tuán)隊倍感壓力的是，2016年以來，非北上廣之類的一線城市如杭州，地段良好的區(qū)位，租金占比已經(jīng)越過30%，這讓賣場的生意更加難做。
商品成本上Costco也很難像在北美地區(qū)一樣，從供應(yīng)商上游獲得較高的議價權(quán)。我們?nèi)柫艘晃毁Y深渠道管理者趙女士，她談到，國內(nèi)多級零售、端口不一、渠道眾多，協(xié)調(diào)各渠道價格差距，避免惡意競爭已然不易，更別提讓零售商從供應(yīng)端拿到最低價，「進(jìn)貨成本壓不下來，零售價格自然不可能降低�！�
在地租和商品成本都無法復(fù)制有利條件的前提下，Costco的人工成本和國內(nèi)同類商超比，只會高不會低。Costco一貫高薪優(yōu)待員工，薪酬是業(yè)內(nèi)雙倍。
數(shù)據(jù)顯示，截至2018年底，Costco擁有14.3萬全職員工及10.2萬兼職員工，每小時報酬22美元，這比美國零售業(yè)平均時薪高出一倍，與美國高端商場Nordstorm和Macy’s的員工薪酬持平或高出。同時，員工還具有醫(yī)療保險、帶薪年假和401K（養(yǎng)老保險）。作為全球范圍內(nèi)企業(yè)文化統(tǒng)一的公司，Costco應(yīng)該會延續(xù)高薪的優(yōu)待，人工成本這一塊并不具優(yōu)勢。
聊完成本我們再說說收入。
財報顯示Costco銷售收入占總營收97.2%，看上去銷售收入蔚為可觀，但銷售收入的覆蓋范圍并不是通常認(rèn)為的「賣場中的商品銷售額」。
不同于傳統(tǒng)零售業(yè)，賣場的銷售收入是每日流水交易額簡單相加而來，Costco的收入來源于業(yè)務(wù)矩陣組合。商品銷售收入中的41%來自于消費者在實體賣場內(nèi)購買的包裝食品、飲料以及清潔用品；18%來源于加油站、賣場餐廳、醫(yī)療（眼科醫(yī)院和聽力中心）提供的附加服務(wù)，16%來自于電器、家具和其他用品，生鮮食品的比例只有14%。
這個數(shù)據(jù)的意義在于，如果Costco進(jìn)入中國，也必須要有配套的加油站、醫(yī)院和餐廳業(yè)務(wù)，才能延續(xù)銷售神話。但是，外資要想進(jìn)入國內(nèi)的油氣領(lǐng)域和衛(wèi)生系統(tǒng)，準(zhǔn)入門檻極高，這條路目前行不通。
銷售收入中其余占比2.2%的會員費收入，可能是當(dāng)前唯一能打開局面的優(yōu)勢了。
02
收費會員制能否跑通
那么問題來了，Costco引以為豪的收費會員制到底能不能在中國跑通？
目前，Costco全球會員共計9430萬，其中包括5160萬付費會員和4270萬附屬會員。2018財年中會員費收入31.42億美元,創(chuàng)造了70%的營業(yè)利潤。2018年北美會員留存率高達(dá)90%。
會員的忠誠得益于Costco「高質(zhì)低價」的品牌形象。一位推崇Costco模式的硅谷華人投資人說，「在美國要買物美價廉的東西，那就去Costco，沒有別家�！�
當(dāng)「高質(zhì)低價」這個詞被反復(fù)提及，消費者腦海中會形成對Costco的固有印象，認(rèn)為Costco理所應(yīng)當(dāng)提供物美價廉的商品，這實際上也在限制Costco的發(fā)展模式。
這種模式會陷入單品毛利低，進(jìn)而薄利多銷，通過口耳相傳后會員數(shù)形成增長，繼而進(jìn)貨量增加，議價能力增強導(dǎo)致單價可進(jìn)一步下調(diào)，最終售價的降低導(dǎo)致消費者準(zhǔn)入門檻持續(xù)降低的局面。在此過程中，Costco完成了對下沉市場的收割，從對標(biāo)中產(chǎn)階級轉(zhuǎn)向了更為廣義的大眾。
這和同為會員制的山姆會員店，在受眾和市場的擴(kuò)張路徑上，形成了本質(zhì)上的不同。Costco從中高端走向大眾，完成會員數(shù)增量。山姆始終瞄準(zhǔn)高端市場，在高消費能力受眾中抓取增量。
山姆會員商店電商及跨境電商高級副總裁陳志宇透露，山姆會員對品質(zhì)的關(guān)注度高于對價格的敏感度。一次偶然事件中，雞蛋包裝改變導(dǎo)致售價增加百分之三十，但后期數(shù)據(jù)反饋銷量變化不大，更有消費者對防易碎的包裝加以肯定。因此，山姆加大了對店內(nèi)試吃活動、線下活動的體驗升級，并將產(chǎn)品供應(yīng)國擴(kuò)大到全球30多個國家，在小幅度提價中不斷提高品質(zhì)，從而在經(jīng)營中形成了「小而美」的模式。
一個不可忽略的問題是，在Costco走向下沉市場完成會員增量的過程中，逐步削弱了原有會員群體對Costco「高質(zhì)」定位的認(rèn)知。他們不再認(rèn)為手中的這張會員黑卡，是相應(yīng)社會地位和收入水平的象征，因為黑卡不再稀缺，誰都可以辦。
在商品價值中，商品因為稀缺而昂貴，這就是鉆石比水貴的原因。不具有稀缺性的「會員身份」自然喪失了消費者的付費欲望。從這一角度看來，和山姆會員每年260元的會費相比，Costco的年費沒有優(yōu)勢。
Costco四種會員收費標(biāo)準(zhǔn)，最便宜的是$60，約400元左右。
退一步講，即使Costco降低年費門檻，讓中低端市場會員增量達(dá)成的消費增長彌補減少的會員費收入，收費會員制能跑通嗎？
對于低端消費者，精明的姨婆們退休了之后最擅長的就是貨比三家，沒有買任何東西就給超市付一筆會員費的行為，可能性很低。
對于中端消費者，走倉儲式零售的Costco在北美堅持大眾路線，就是因為他們堅信家庭式消費者擁有強大的「囤貨」能力。這和美國文化有關(guān)，逛大賣場通常是家庭的周末娛樂方式之一。降低會員年費從一定程度上必然會帶來更多以家庭為單位的會員消費者。但問題是中國上海的這批家庭消費者不一定會帶來更多的消費增量。
美國人口統(tǒng)計局（the U.S. Census Bureau）數(shù)據(jù)顯示，2018年美國共計8309萬戶家庭，家庭平均人口數(shù)量為3.14人。個別州如猶他州，家庭平均人口高達(dá)3.63人。中國第六次人口普查顯示，上海家庭戶共計8253257戶，家庭戶總?cè)丝谶_(dá)到20593430人，家庭平均人口數(shù)量為2.495人。假設(shè)個體食物消耗量相同，家庭人口數(shù)量決定家庭購物體量，那么上海的家庭式購物消費體量一定遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于美國。
此外，上海的家庭消費者達(dá)成的消費增量不一定會發(fā)生在Costco，這個問題對于Costco來說才更重要。
上海作為超一線城市，近年來各類藝術(shù)型購物中心、娛樂型購物中心發(fā)展良好。家庭的生活消費場景已經(jīng)從賣場商超轉(zhuǎn)移到各類商業(yè)綜合體。這類綜合體吸納性極強，家庭成員的消費需求既可統(tǒng)一又可拆分。四世同堂可以集合到一家餐廳吃飯，每個人也可觸及瞄準(zhǔn)自我的消費場景：女性可以做SPA和購物，男性可以健身，小朋友可以看展覽學(xué)繪畫，老人可以品茶逛超市。
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