云集通過S2b2C模式齊家，但小B商家缺乏忠誠度，難以建立長期護城河。轉型為直接面向C端消費者的會員制電商，與亞馬遜的Prime和其聲稱要對標的Costco仍相差太大，且受限于客群屬性，未來發(fā)展也不看好。
5月3日，云集（NASDAQ:YJ）正式登錄納斯達克，憑借創(chuàng)立4年GMV突破200億元的高速增長表現(xiàn)，成為繼拼多多之后又一家社交電商領域上市公司。
社交電商的概念寬泛。拼多多樹立起拼團型社交電商的標桿，通過用戶分享、組團購買的形式銷售商品。另一類常見的是S2b2C型社交電商，通過小B間接服務消費者，云集是這類型的代表。
一直以來，云集都是一個面臨爭議的復雜體，規(guī)模的高速增長與模式上類“傳銷”的質疑聲同在。上市之后，給自己打上會員制電商標簽的云集，未來又將往何處去？
愛分析認為，S2b2C模式下，小B商家缺乏忠誠度，難以建立長期護城河。云集希望直接面向C端消費者，但現(xiàn)階段的會員制電商，與亞馬遜的Prime和其聲稱要對標的Costco仍相差太大，未來發(fā)展也不看好。
01
初代云集通過服務小B崛起
云集成立于2015年，彼時智能手機和微信錢包逐漸滲透到了“五環(huán)外”市場，使微信成為一個可以從事電商生意的平臺。初代微商（小B商家）由此誕生，但他們的痛點在于，既要囤貨做倉儲，又要負責做流量賣貨。
事實上，微商基于微信社交流量，最主要的能力是傳達商品信息并且售賣給社交圈，過于冗雜的供應鏈和物流配送任務使得專業(yè)化分工程度不足，影響微商效率。
云集作為供貨商（Supplier），將上游供應商、下游物流整合，將規(guī)范的產(chǎn)品能力整體輸出給小B商家，使得他們可以專注在商品分發(fā)與銷售環(huán)節(jié)，服務最終消費者(Customer)并獲取商品銷售的傭金。在此過程中，極大地降低小B分銷門檻且最大化突出微商的社交優(yōu)勢，云集獲得了流量，小B獲得了賺取收入的店鋪，實現(xiàn)雙贏。
圖：云集為小B提供完整的供應鏈服務 來源：招股書
具體到實際操作中，云集設計了一套用于激勵小B商家的制度，意圖在最大程度上激活小B商家的主觀能動性。
圖：云集的激勵體系 來源：招股書
消費者下載云集App并繳納398元購買禮包后，就能成為云集的店主，即小B商家。店主可以銷售商品，同時允許發(fā)展下線，伴隨著下線繼續(xù)發(fā)展它的團隊，店主可以逐步升級成主管和經(jīng)理，獲得更豐厚的返傭，是該激勵制度的核心。比如，店主A邀請朋友開店及購買云集平臺的商品后，可以獲得40云幣和賣出商品的15%作為傭金。云幣相當于等額人民幣，只可在平臺消費使用，不可提現(xiàn)。
在S2b2C模式下，云集實現(xiàn)高速增長，從2016-2018年，云集平臺上積累的買家數(shù)、店主數(shù)、平臺成交GMV均連年創(chuàng)新高。
02
小B商家缺乏忠誠度，傭金率逐年提升，云集向會員制轉型
值得一提的是，在2018年10月，云集開始將店主改稱會員，并在招股書中稱自己為會員制社交電商平臺，意圖在IPO中重點突出自身是直接服務C端的會員制電商。
我們認為，云集迫切從其先前大力宣揚的S2b2C模式向會員制撰寫，有以下原因。
1）S2b2c只是零售企業(yè)的一種引流模式，小B商家并沒有忠誠度，決定其在哪個平臺開展業(yè)務的主要因素是傭金的多少，依靠燒錢比價支撐起規(guī)模后，后起者再依靠補貼迎頭追上，或者巨頭以砸錢的方式來競爭，燒錢之路永無止境。
社交電商蓬勃發(fā)展的同時，競爭程度也逐漸加劇，云集面臨的挑戰(zhàn)與日俱增。根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，2018年12月云集MAU達到651萬人，而與其模式幾乎一致的貝店達到了1507萬人。另外，根據(jù)公開資料，其它一些S2B2C玩家的數(shù)據(jù)如2018年環(huán)球捕手GMV預計為100億元，愛庫存30億元，好衣庫20-30億元。
2）采用S2b2c模式，意味著每次交易都需要支付一筆傭金給小B商家。據(jù)愛分析測算，2018年云集平均傭金率已達40%以上。在此前提下，云集為了覆蓋高流量成本，只能售賣高毛利產(chǎn)品如保健品、護膚品，很難拓展到其它品類，天花板明顯。
云集的銷售收入口徑是扣除折扣，優(yōu)惠券，提供給會員的推薦獎勵，退貨津貼和增值稅。利用云集GMV減去收入的差值中很大部分即為小B的會員推薦獎勵，如圖所示，其分傭比例逐年走高，意味著每年要花更多傭金才能驅動GMV增長。
在需要分給小B商家高傭金率的情況下，云集只能大力銷售高毛利品類，護膚品、保健品成為其核心SKU，同時也是為什么云集售賣高毛利SKU，但其自身毛利卻不高的原因。
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