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卜蜂蓮花：從顧客角度推動供應(yīng)鏈革新
泰國正大集團(tuán)旗下的卜蜂蓮花在華深耕已20多年�？梢哉f，中國零售業(yè)的起步、發(fā)展與變革，卜蜂蓮花都留下了屬于他的“足跡”。目前，卜蜂蓮花在華擁有107家門店，年銷售額達(dá)120多億元。
近些年，卜蜂蓮花一直在謀求供應(yīng)體系的變革，其中廣州卜蜂蓮花供應(yīng)鏈數(shù)字化的改革尤為矚目。廣州卜蜂蓮花CEO翁海鑫認(rèn)為，供應(yīng)鏈的數(shù)字化著重需要認(rèn)清和做好三個方面。
一是商品的物理屬性與顧客標(biāo)簽要全部打通；二是供應(yīng)鏈物流配送屬于戰(zhàn)略層面的提升；三是從顧客角度來推動供應(yīng)鏈的革新。當(dāng)前，供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)化已由“推”向“拉”轉(zhuǎn)變，所謂“拉”即是由大眾到我的，升級到分級，認(rèn)識到認(rèn)知，“各取所需”到“知其所以然”。此外，還由輕到重，更加重視價值觀趨于一致、專業(yè)性人才的培養(yǎng)。
“商品的物理屬性與顧客標(biāo)簽要全部打通”、“從顧客角度來推動供應(yīng)的革新”以及“回歸到商品屬性本質(zhì)，去思考顧客對商品屬性的需求，精確地觸達(dá)顧客”都表明了翁海鑫對抓住顧客“痛點”的重視程度。
結(jié)合卜蜂蓮花體系內(nèi)的銷售數(shù)據(jù)，單從潘婷銷售下降，沙宣銷售上升和購買沙宣的這一群體偏向買精品菜，翁海鑫就加大賣場內(nèi)精品菜的陳列排面。此外，針對江河日下的百貨系列，翁海鑫從海量的銷售數(shù)據(jù)中發(fā)覺消費者更喜歡的是沒有“無味、安全、抗菌、防滑”等標(biāo)簽的拖鞋。
善于抓住顧客細(xì)微之處的需求點是翁海鑫著重強調(diào)的一個方面，也是實現(xiàn)卜蜂蓮花門店差異化經(jīng)營的一大“利器”。
04
生鮮傳奇：細(xì)節(jié)成本
“現(xiàn)在我們國內(nèi)4元以下的菜雖已經(jīng)很少了，也掙不了錢，但歐洲零售企業(yè)賣零點幾歐元的菜卻能掙錢，這就表明我們的供應(yīng)鏈需要好好優(yōu)化下了。”王衛(wèi)說道。
作為國內(nèi)“明星”企業(yè)生鮮傳奇的掌舵人，王衛(wèi)是生鮮周轉(zhuǎn)筐的忠實“粉絲”。在演講中，他從細(xì)微處入手，分別以“一個小數(shù)字 三十年的距離”、“一只周轉(zhuǎn)箱的距離 生鮮傳奇的供應(yīng)鏈再造”及“一棵大白菜的升值過程”等形象地表明了做好供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)的重要性。他認(rèn)為，“生鮮周轉(zhuǎn)筐的實質(zhì)就是集裝箱，是商品從田間地頭到門店的橋梁”。
“如果一個企業(yè)還在考慮到哪采貨，那這個企業(yè)是比較低級的。”對于細(xì)節(jié)的把控與調(diào)改，王衛(wèi)有著自己的理解，他表示：“現(xiàn)在企業(yè)運營重在精細(xì)化把握供應(yīng)鏈當(dāng)中的每個環(huán)節(jié)，比如在基地采摘時多給農(nóng)戶一些錢，把表面不好的葉子去掉，這樣既能節(jié)省配送中心的人力成本，也能讓爛葉子不會成為無效垃圾，能作為飼料或肥料。”
王衛(wèi)認(rèn)為供應(yīng)鏈再造主要有三大關(guān)鍵要素。首先，是精準(zhǔn)的庫存/時效控制。其次，是商品標(biāo)準(zhǔn)的再制定，比如直接配送到店的不再是毛菜，而是精品菜。第三，物流載具的提升與無縫對接，實現(xiàn)田間地頭到門店的全框化，就是生鮮框的全鏈條打通。
如果說零售的本質(zhì)是商品和服務(wù)，那么在管理上最前端的就是“供應(yīng)鏈管理”，一家成功企業(yè)背后，一定是供應(yīng)鏈效率很高并且得到很好優(yōu)化在起支撐作用，其次是品類管理的保駕護(hù)航。從外資便利店龍頭7-11的供應(yīng)鏈管理，到新近崛起的生鮮傳奇，無不是在下好“供應(yīng)鏈這盤棋”。
來源：龍商網(wǎng) 賴章平 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 供應(yīng)鏈 |
