MUJI（無印良品）自20世紀(jì)80年代成立至今已有38年，從日本到全球，MUJI一路高歌，在全球開發(fā)700家門店、7000多種產(chǎn)品，成為全球零售業(yè)標(biāo)桿。
零售業(yè)風(fēng)云變幻，MUJI為何總能掌控趨勢、順勢而為？
一、有理由的便宜
1.理念的誕生：對顧客需求的深切體察
無印良品的經(jīng)營理念，并不是自以為是想出來的“創(chuàng)意”，而是根植于日本經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展條件下對顧客需求的深切體察。
日本經(jīng)濟(jì)經(jīng)過了1956年到1973年的“高速增長”階段，到1973年時經(jīng)濟(jì)首次出現(xiàn)下滑現(xiàn)象，開始了向“成熟消費(fèi)”時代的演變。
當(dāng)時流通業(yè)界的三大巨頭面對銷售下滑，分別采取了各自的策略來應(yīng)對。但很遺憾，無一取得成功。
無印良品當(dāng)時隸屬于西友集團(tuán)，西友在商品開發(fā)上的一大特點(diǎn)就是高度關(guān)注顧客，無印良品也傳承了這種積極聽取顧客心聲和意見的優(yōu)秀傳統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上形成了自己的觀察和發(fā)現(xiàn)，也給此后無印良品的商品開發(fā)帶來重要啟示。
再結(jié)合對三大巨頭公司在開發(fā)PB商品（自有品牌商品或中間商品牌商品）上陷入苦戰(zhàn)的觀察，促使無印良品跳出了常規(guī)思路，提出了自己的理念——“有理由的便宜”——以低三成的價格，為顧客提供與百貨店同品質(zhì)的商品，從此奠定了無印良品在商品開發(fā)上的根本思路。
2.如何實現(xiàn)有理由的便宜？
對于如何實現(xiàn)“有理由的便宜”，我們在具體商品開發(fā)的時候找出了三個實現(xiàn)方向：
第一，更換原材料。
嚴(yán)選原材料，關(guān)注材料本質(zhì)而不是外觀。比如意面放進(jìn)鍋里的時候，有些會彎成U型，但是這樣并不影響食用和美味，所以我們就開發(fā)了U型的通心粉。
第二，重審工藝流程。
日本干燥的香菇都會篩選，然后按照大、中、小分別包裝，不完整的破損香菇就會剔除。但是對顧客而言，香菇吃到嘴里都是一個味道。
所以我們把大、中、小的香菇混合包裝，包括破損的香菇也放進(jìn)去，這樣從原材料成本和制作環(huán)節(jié)上就大大削減了成本和費(fèi)用，可以用優(yōu)惠的價格賣給顧客。
第三，簡化包裝。
我們有替換用的紙巾包，因為不管包裝盒做得多么美觀，但實際要用的是紙巾，所以我們就開發(fā)了替換紙巾包。通過簡化包裝降低了成本，同時也降低了價格。
我們的襯衫不但沒有熨燙和染色，甚至都沒有包裝，就讓大家觸碰到最本質(zhì)的舒適，同時穿上去也很暖和。
就這樣，通過嚴(yán)選材料到簡化工序，再到簡化包裝，運(yùn)用這三樣動作就能夠用更加優(yōu)惠的價格把高品質(zhì)的商品提供給顧客。
無印良品在商品開發(fā)上的理念原點(diǎn)就是“制造只能看到本質(zhì)的商品”，盡可能突出商品本質(zhì)的特色和功能性，然后去制造只能看到本質(zhì)的商品，這樣的思想從創(chuàng)業(yè)至今始終如一，從未改變。
在經(jīng)濟(jì)高度增長的時代，可能大家更加會注重包裝華麗這樣外表上的東西，但隨著時代的進(jìn)步和發(fā)展，人們的消費(fèi)觀念會變得成熟，更愿意關(guān)注商品的本質(zhì)。
無印良品跟其他企業(yè)最大的不同和優(yōu)勢就是在于，“眼光向前，腳步向后——我們的眼光一直在注視時代的前端，我們的腳步一直在回歸商品的本質(zhì)。”
3.理念進(jìn)化方式：有理由的便宜+消費(fèi)者視角
無印良品79年創(chuàng)立以來，我們一直固守自己的核心理念，同時也一直在持續(xù)深入探索和深化我們的核心理念，使之不斷進(jìn)化和發(fā)展，以適應(yīng)顧客的需求。
無印良品在進(jìn)行商品開發(fā)的過程一直經(jīng)歷著理念上的不斷進(jìn)化，每隔七到八年，就會有一個階段性的成長。
但在不斷進(jìn)化中，無印良品成功的核心理念一直沒有變化過，我們始終堅持在保障品質(zhì)的同時，給顧客提供有理由的低價格。
“有理由的便宜+消費(fèi)者視角”就是無印良品產(chǎn)品理念與市場需求結(jié)合演進(jìn)的道路。
二、成長與挫折
1.增長遇下滑
無印良品1983年開出面積只有33坪（約100平米）、商品種類只有200個品目的青山1號店開業(yè)第一個月就達(dá)成了一年的銷售目標(biāo)，而且良好的銷售業(yè)績一直持續(xù)。
可以說，這樣的業(yè)績印證了當(dāng)時無印良品的商品理念是非常符合顧客需求的。
但無印良品90年銷售額只有245億日元，經(jīng)常利益（経常利益＝営業(yè)利益＋営業(yè)外収益－営業(yè)外費(fèi)用）只有1億日元，然而到99年時，經(jīng)常利益已經(jīng)達(dá)到136億日元。
可以說，從90年到99年的十年間無印良品經(jīng)歷了一帆風(fēng)順的成長期。店鋪數(shù)量、商品種類越來越多，跟顧客之間的距離也越來越近，顧客也很愿意在無印良品購買更多的商品。
但在2000年時，我們第一次遇到了利潤下滑的現(xiàn)象，甚至到2001年下滑幅度呈大幅增長態(tài)勢。當(dāng)年1月份，前社長因為業(yè)績下滑引咎辭職，我在這樣的困境中擔(dān)任了無印良品的社長。
無印良品業(yè)績大幅下滑，陷入虧損的狀況，媒體進(jìn)行了大幅報道，曾有記者對我說：日本是沒有一家企業(yè)在經(jīng)歷了這樣的業(yè)績大幅下滑之后再重新恢復(fù)增長的，請你加油！
2.反省原因
經(jīng)歷了這番挫折，無印良品開始反省挫折的原因，特別是內(nèi)部的原因：
首先，急速擴(kuò)張和業(yè)績持續(xù)增長帶來驕傲自滿的心態(tài)，認(rèn)為“無印良品這樣就可以了”，喪失危機(jī)感。
其次，盲目擴(kuò)大商品種類和數(shù)量，結(jié)果導(dǎo)致品牌的削弱化，使“有理由的便宜”理念稀薄化，也使無印良品產(chǎn)生了激進(jìn)的冒險心理。
為了賣出更多的商品，開始用非常簡單粗暴的態(tài)度和方法去不斷地開發(fā)商品，拉遠(yuǎn)了與顧客的距離。這是我們遭受挫折最主要的原因。
SPA模式（自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式）最大的特征就是高風(fēng)險、高回報，這就意味著無印良品會承擔(dān)非常多的庫存壓力。
因為公司業(yè)績下滑，無印良品在新瀉的物流中心過時過季的服裝堆積如山，按售價計算總價值超過1百億日元。如果這批庫存繼續(xù)積壓在倉庫，商品改革就無法進(jìn)行。于是我們痛下決心，把不良庫存全部焚燒掉。
還有一些商品質(zhì)量的重大事故，以及食品中含有一些未經(jīng)確認(rèn)的物質(zhì)等等。
這一系列問題促使無印良品開始反省隨著急速擴(kuò)張帶來的大企業(yè)病，開始推動了企業(yè)內(nèi)部的改革，我們決定制作商品的負(fù)責(zé)人必須要跟到工廠，去確認(rèn)他們做出來的商品品質(zhì)是否過關(guān)，同時通過顧客的投訴意見進(jìn)行商品上的改革和品質(zhì)上的管理。
從01年公司業(yè)績跌入谷底，我臨危受命擔(dān)任無印良品的社長，到07年我辭去社長職務(wù)期間，無印良品的業(yè)績得到了非常顯著的回升。
對這個回升做出最大貢獻(xiàn)的就是商品開發(fā)的改革，我們總結(jié)出來的理念就是“進(jìn)化和執(zhí)行”：
“進(jìn)化”主要是指制作商品的流程設(shè)計上；
“執(zhí)行”是有了這樣的機(jī)制必須要徹底貫徹才能得到效果。
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