此前，類似于7-eleven進入臺灣、北京，全家進入臺灣、上海等區(qū)域時采用的合作模式，大體上遵循日本方面開放品牌授權(quán)，成立合資公司等形式。這一方面有利于日資便利店進入國內(nèi)本土市場，在獲取本地化資源、溝通政府關(guān)系、掌握消費者習(xí)慣等方面占據(jù)優(yōu)勢，另一方面也能夠獲得本地化企業(yè)的資本支持。而雙方對合資公司注入股權(quán)，也相當(dāng)于為國內(nèi)本土企業(yè)吃下定心丸，能夠借助日本便利店技術(shù)開拓本地市場。
有本土便利店高管曾表示，“本土的創(chuàng)業(yè)型便利店品牌，采用重資產(chǎn)模式運營為什么會出現(xiàn)九死一生的局面。就是因為它們不像7-eleven、全家這樣擁有一個富爸爸。”
事實也是如此，7-eleven進入中國大陸市場已有14年之久，依然處于虧損狀態(tài)。這對于任何一家本土新興便利店品牌來說，都是不可承受之重。但翻看7-eleven早期的合作對象也能看出，無一不是大型財團。例如廣州7-Eleven隸屬的華南市場的代理權(quán)掌握在香港牛奶集團手中；上海7-Eleven隸屬的華東市場跟臺灣屬于同一個派系，為統(tǒng)一集團所有；北京、天津等華北市場的網(wǎng)點則由日本總公司直接投資。
如果說全家堅持著以提升區(qū)域密度的便利店打法，那么羅森、7-eleven便在近年來展開區(qū)域擴張，由羅森提出的區(qū)域大加盟策略隨之出現(xiàn)。
但與全家、7-eleven此前合作不同，羅森大部分是采用品牌輸出模式，即向區(qū)域零售企業(yè)輸出品牌、管理技術(shù)及相關(guān)的供應(yīng)鏈支持，從中賺取收益。更重要的是，羅森大概率不會對合作企業(yè)注資，這是一種擴張速度更快，成本更低的運作模式。
一位區(qū)域便利店企業(yè)創(chuàng)始人對此表示，“區(qū)域企業(yè)愿意合作，基本上是抱著交學(xué)費的心態(tài)，把你的技術(shù)學(xué)過來，再伺機自己干。大不了就是換一個招牌，而消費者主要是看重便利店的商品、服務(wù)和距離，我只要保持獨立后的水平與合作時的標(biāo)準(zhǔn)持平，沒有日系品牌又有什么關(guān)系呢？”
由此可以看出，類似于7-eleven、羅森這樣開放區(qū)域授權(quán)的做法存在風(fēng)險。例如羅森一度以鮮食、甜品作為其核心競爭力，在與武漢中百合作后，便指導(dǎo)后者投資建設(shè)了中百大廚房�！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾�，中百大廚房也在向一些區(qū)域便利店企業(yè)提供產(chǎn)品供應(yīng)，借此利用存量生產(chǎn)力，攤薄運營成本。這意味著，原本獨屬于羅森的產(chǎn)品資源成為業(yè)界有錢就能買到的流通性商品。
更重要的是，日資便利店此前是以精細(xì)化管理著稱，是一種重后臺、相對輕前臺的運營模式。但采用品牌輸出后，由合作方承擔(dān)資本投入、人力管理以及現(xiàn)場運營等板塊，這相當(dāng)于逐漸向“輕后臺、重前臺”轉(zhuǎn)變。
一些便利店從業(yè)者對此表示擔(dān)心，日資便利店是否還能沿襲此前被奉為業(yè)界標(biāo)桿的經(jīng)營范式？
資本卷土重來
日資便利店走向成疑
進入2019年后，便利店業(yè)態(tài)出現(xiàn)了一絲頭部品牌動作頻頻、資本方卷土重來的跡象。而7-eleven、全家、羅森先后進入中國，進過十幾年發(fā)展也陸續(xù)走到了占位更迭的分水嶺。日資與本土便利店品牌競爭之下，格局又會如何改變？
“便利店業(yè)態(tài)到現(xiàn)在實際上才迎來健康發(fā)展的起跑點，此前都是做局。大資本對小資本做局，誘使他們投資便利店品牌，把這個業(yè)態(tài)搞熱，你看近期投資都是管理千億資金的大資本。大型連鎖便利店品牌對創(chuàng)業(yè)型品牌做局，在它們試水之后伺機而動。”一位研究便利店行業(yè)的投資人告訴《第三只眼看零售》分析稱。
這使得當(dāng)下便利店格局開始出現(xiàn)新趨勢：
從投資對象來看，資本仍然重點關(guān)注便利店業(yè)態(tài)，但開始從投資創(chuàng)業(yè)型品牌過渡到入手區(qū)域龍頭型企業(yè)。其獲利邏輯也從低位入手、以小搏大逐漸轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定持有，多方整合。
例如鄰幾便利店于4月2日宣布完成3000萬美元的B輪融資，本輪融資由今日資本領(lǐng)投，老股東源碼資本加碼跟投。“鄰幾便利店創(chuàng)始人劉忠建此前操盤過十足便利店，被市場驗證過有掌握并使用資本的能力，對于資本來說相對更加穩(wěn)定。”上述投資人舉例稱。
這也代表了資本投資便利店的關(guān)注點從新概念、新模式聚焦到經(jīng)營數(shù)據(jù)、團隊是否可靠、產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)等實操層面。劉忠建告訴《第三只眼看零售》，“今日資本創(chuàng)始人徐新來鄰幾考察時，不僅看門店、倉庫，更我令我想不到的是她還進了冷庫看，而且都看的特仔細(xì)。”
在此背景下，當(dāng)前多個便利店品牌動作頻頻，最終只有一個目標(biāo)：做大規(guī)模，成為頭部企業(yè)。例如美宜佳曾在2018年一個月內(nèi)進入三個市場，意圖便是成為中國規(guī)模最大便利店。而最新數(shù)據(jù)顯示，美宜佳擁有門店11000多家，一年凈利潤在6個億左右，是本土便利店的標(biāo)桿企業(yè)。
對比來看，日資便利店似乎更傾向于內(nèi)部比較。比如說羅森中國通過靈活的區(qū)域授權(quán)加盟機制迅速做大規(guī)模，目的也是希望坐上外資三大便利店品牌中的第一把交椅。而7-eleven雖然在北京地區(qū)占據(jù)優(yōu)勢，全家目前憑借其實現(xiàn)盈利、門店數(shù)較多等因素能夠保持優(yōu)勢，但放大到全國范圍來看，實際上已經(jīng)處于本土便利店品牌的“包圍圈”之內(nèi)。
隨著本土便利店品牌在資本、技術(shù)等助力之下提高單店運營水平及供應(yīng)鏈能力，再依靠其發(fā)源于本土市場的靈活性，未來大概率將會切分日資便利店的目標(biāo)市場，乃至存量蛋糕。那么，一場后期之秀對于行業(yè)標(biāo)桿的挑戰(zhàn)賽隨機開打。
來源: 第三只眼看零售 作者: 張思遙
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