所以這種情況的最好解釋就是星巴克線下門店的交易量下滑了，而且下滑規(guī)模要比線上增量更多。不過隨著阿里對星巴克深度賦能的推進(jìn)，包括會員體系的打通、為星巴克接入更多的流量池等，相信星巴克在中國市場的交易量會有所好轉(zhuǎn)。
第二，“瑞幸劫”的壓力依然存在。門店在增多，線下交易量卻在下降，難道是星巴克費(fèi)時費(fèi)力打造的溫情“第三空間”對消費(fèi)者的吸引力下降了？其實(shí)更關(guān)鍵的一個原因是，強(qiáng)勢的瑞幸給星巴克帶來的壓力遠(yuǎn)未消失。
從前面極光大數(shù)據(jù)的報告可以看出，雖然瑞幸補(bǔ)貼的力度有所動搖，但是瑞幸在2018年最后一個季度的增長勢頭依然是可怕的，用戶增量和活躍度都處在一個比較高的水平。
這些增量一方面來源于市場自然新增用戶，另一方面則來源于競爭對手，而且事實(shí)證明，瑞幸的確是搶到了一部分星巴克用戶的，報告顯示，星巴克在瑞幸咖啡用戶中的滲透率為17.28%。這意味著，瑞幸處處針對星巴克的策略是有效的。
但不得不說，星巴克本身也在一定程度上助長了“瑞幸劫”，比如去年11月星巴克上調(diào)產(chǎn)品價格的舉動。更貴一些的星巴克比起一直都有補(bǔ)貼的瑞幸，顯然更易讓不夠忠誠的會員“投誠”瑞幸。
綜合來看，投入阿里懷抱的星巴克依然“失速”了，而且瑞幸對星巴克的施壓是持續(xù)且多方面的，這導(dǎo)致星巴克雖然勉強(qiáng)回到了增長狀態(tài)，但是依然有很多亟待處理的棘手題，比如能否延續(xù)這種增長？能否充分發(fā)揮阿里的賦能作用？能否更好地面對瑞幸的施壓？
2019年開局：星巴克的反擊開始了？
到了2019年，第一季度星巴克比較平靜，但不安生的瑞幸在3月11日開啟了一輪粗暴的現(xiàn)金補(bǔ)貼活動，每周用500萬的現(xiàn)金獎勵消費(fèi)商品數(shù)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的用戶，計劃持續(xù)10周。這其實(shí)是瑞幸燒錢補(bǔ)貼的老套路了，只是“新瓶裝舊酒”，目的還是那兩個：占領(lǐng)市場和美化數(shù)據(jù)。
不過，去年的數(shù)據(jù)已經(jīng)證明，瑞幸的這種燒錢打法非常有效。這也是瑞幸一心投身燒錢打法的底氣所在。
但，繼續(xù)強(qiáng)勢的瑞幸對星巴克來說卻是壞消息�？梢灶A(yù)見的是，星巴克即將發(fā)布的2019財年二季報（1月-3月），其中的中國區(qū)同店增長這一項(xiàng)數(shù)據(jù)，或許會延續(xù)上一季度的勢態(tài)，依然不會太好看。不過星巴克或許還能寄希望于一個有利的變量：阿里的巨大流量池為星巴克帶來的線上銷量。
4月份開始，氣氛開始巨變，星巴克和瑞幸在新品上激烈地扳起了手腕。星巴克先是試水賣冰淇淋，而后瑞幸上線了奶蓋茶，最近星巴克又被爆出將在4月26日推出8款新茶飲。
顯然，星巴克和瑞幸達(dá)成了共識：新飲品是狙擊對手的一大利器。當(dāng)然，星巴克和瑞幸并非純粹為了打擊對手，鑒于飲品市場巨大的增長空間，用新品獲得更多的增量用戶，美化財務(wù)數(shù)據(jù)，也是星巴克和瑞幸共同的目標(biāo)。
但或許這些都是迷惑對手的“障眼法”，星巴克和瑞幸的競爭核心依然還是要落在咖啡業(yè)務(wù)上，畢竟咖啡業(yè)務(wù)才代表著兩者目前的實(shí)力家底。
目前來看，連續(xù)推出新品短時間內(nèi)不大可能讓星巴克在與瑞幸的競爭中占到多少便宜，因?yàn)樾缕纺転樾前涂藥矶嗌儆脩粼隽浚约澳芊癯惺茏∨c其他品牌，比如喜茶們正面競爭時的壓力，都是未知數(shù)。
但有一點(diǎn)可以肯定，2019年的開局階段，星巴克已經(jīng)開始嘗試反擊了，只是暫未撬動有利局面向其傾斜，而瑞幸憑靠強(qiáng)悍的燒錢打法，必然還將繼續(xù)蠶食星巴克的用戶基礎(chǔ)。
如果再這樣的下去，星巴克和瑞幸的戰(zhàn)事，或許真會如瑞幸所期待的那樣：2019年年底，瑞幸將在門店數(shù)和杯量上全面超過星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡店。
擺脫“瑞幸劫”，星巴克要靠制衡和反攻
瑞幸出現(xiàn)后，老大哥星巴克度日如年，好在阿里的出現(xiàn)多少讓星巴克穩(wěn)住了，但星巴克依然面臨著非常嚴(yán)峻的增長壓力。
“乖張”的瑞幸，成了星巴克在華20年的最大“劫數(shù)”。但好就好在，“中年”星巴克的抗壓能力足夠強(qiáng)，反彈空間大，資產(chǎn)護(hù)城河也夠深。這樣的星巴克，要擺脫或者反制“瑞幸劫”，依然是有操作空間的。
鑒于目前的處境，星巴克不妨參考以下兩點(diǎn)建議。
第一，以同樣野蠻的打法制衡瑞幸。說到底，其實(shí)可怕的不是“瑞幸劫”，而是瑞幸的這種“互聯(lián)網(wǎng)+燒錢”的野蠻打法。
星巴克和阿里的聯(lián)姻算是走出了第一步，但多了阿里的幾個流量池遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，何況瑞幸也有騰訊助陣。瑞幸打法的要訣在于“快準(zhǔn)狠”，直戳用戶的價格痛點(diǎn)，所以星巴克必須要考慮補(bǔ)貼或者變相補(bǔ)貼的操作空間，要么聯(lián)合餓了么、口碑、盒馬們來場“星巴克會員狂歡”，要么搞點(diǎn)實(shí)在的，直接復(fù)制瑞幸的打法。
不過星巴克千萬不要怕拉不下來老臉，放下面子才能活的更好，讓利用戶永遠(yuǎn)是一件光明正大的事，討好了用戶，沒有人會罵你，只會捧你。
第二，瞄準(zhǔn)瑞幸的弱點(diǎn)進(jìn)行持續(xù)反攻。長期以來，瑞幸最備受外界詬病的一點(diǎn)是巨額虧損，但根據(jù)瑞幸的官方表態(tài)，瑞幸已經(jīng)做好了長期虧損的打算，所以虧損的多少并不會影響到瑞幸的“全速前進(jìn)”，起碼在短期內(nèi)不會。
不是錢，那么瑞幸現(xiàn)在的弱點(diǎn)是什么？其實(shí)瑞幸真正的弱點(diǎn)是太年輕導(dǎo)致的品牌號召力不足。
一個有號召力的品牌，用戶購買其產(chǎn)品的首要原因絕對不是價格。所以瑞幸非常清楚自己的品牌號召力還處在初期建設(shè)階段，所以只能靠價格補(bǔ)貼這個用戶非常敏感的點(diǎn)來討好用戶。
對星巴克來說，它的號召力就是耗時二十年建立在中國消費(fèi)者心中的逼格和信任。貓爪杯銷售時的萬人空巷依然歷歷在目，所以星巴克不妨好好利用自己的品牌號召力，比如通過更細(xì)化的會員特權(quán)服務(wù)為會員營造高逼格的認(rèn)同感，或者是通過系列營銷活動加固自己的咖啡圈層文化壁壘。
以上兩點(diǎn)可以概括為一句話：星巴克可用野蠻的“互聯(lián)網(wǎng)打法”以彼之道還施彼身，或是在瑞幸依舊吃力建設(shè)的品牌號召力上大作文章。當(dāng)然，這兩點(diǎn)結(jié)合使用的效果一定會更好。
總之，想要徹底逃離“瑞幸劫”，星巴克必須“野蠻”起來。
（來源：聯(lián)商專欄作者劉曠）
共2頁 上一頁 [1] [2]
搜索更多: 星巴克
