隨著李寧的營收和凈利潤下滑，現(xiàn)金回收周期變長，李寧的經(jīng)營現(xiàn)金流嚴(yán)重惡化。
李寧會經(jīng)歷如此嚴(yán)重的去庫存之痛與行業(yè)有關(guān)，2008年的奧運(yùn)刺激了體育運(yùn)動服飾行業(yè)的迅猛擴(kuò)張，不獨國產(chǎn)品牌高估了其刺激下的需求，國外品牌耐克阿迪也是如此。耐克阿迪一開始打折去庫存，李寧和安踏等品牌馬上承壓。
但李寧這么慘，還跟自身原因有很大關(guān)系。
一是李寧采取的是“品牌+大批發(fā)”模式，李寧并不控制零售端，其主要依賴代理商完成銷售。
這種模式有兩個無法避免的痛點：一是代理商傾向于選擇利潤空間最大的產(chǎn)品來銷售，其結(jié)果是暢銷品斷貨，平庸品積壓;二是銷售主導(dǎo)權(quán)被代理商握在手里，品牌商無法接觸到終端客戶，無法了解市場需求。對品牌商而言，只要批發(fā)出去了，銷售額已經(jīng)形成了，它就沒有動力去關(guān)注零售端的變化。長此下去，品牌商最終會背負(fù)極高的庫存風(fēng)險。
相比之下，安踏對渠道的掌控力要強(qiáng)得多，當(dāng)行業(yè)危機(jī)來臨時，安踏大刀闊斧地改革，很快完成去庫存，成為國內(nèi)最先走出低谷的品牌。
第二個原因是李寧自己作，這個作表現(xiàn)為兩點：一是2010年李寧換logo，將耳熟能詳?shù)目谔?ldquo;一切皆有可能”改成了“make the change”.
Make the change，彰顯了李寧力求改變品牌形象的決心。
一直以來，李寧靠著自己的影響力，主打中低端市場。但是，廉頗老矣。在新一代的消費(fèi)者心中，李寧或許只是奧運(yùn)會可以最后一棒火炬的前輩，而對于轉(zhuǎn)化為品牌消費(fèi)的吸引力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
年輕人永遠(yuǎn)是要抓住的群體，所以，新的形象力求讓90后認(rèn)可，推出了一系列“90后廣告”。但是李寧做得并不好，這導(dǎo)致它兩頭不討好，90后不買賬，而曾經(jīng)的忠誠粉絲70后、80后面對這個新標(biāo)又無所適從。
二是市占率超過了阿迪，前面就是耐克了，李寧開始膨脹，年輕化的同時，李寧做出了一個大膽的進(jìn)�。焊叨嘶＿@里，李寧顯然沒有認(rèn)清國內(nèi)消費(fèi)形式，太高估國內(nèi)的消費(fèi)升級趨勢。在當(dāng)時的中國，性價比才是王道。安踏深諳此道。李寧進(jìn)入高端市場競爭，放棄了國產(chǎn)品牌的性價比優(yōu)勢，相當(dāng)于正面與耐克阿迪競爭。當(dāng)它們開始打折時，李寧受到的傷害要遠(yuǎn)大于其他國產(chǎn)品牌。
這幾點疊加在一起，給李寧帶來了幾乎是毀滅性的打擊。2012年安踏的營收首次超過李寧，從此安踏一騎絕塵去，將李寧狠狠地甩在了后面。
3、2015-至今：涅槃重生
我相信，如果李寧是時尚品牌，李寧這外名字或許再難出現(xiàn)，只在一代人的記憶中了，就像我們小時候的真維斯，以純、班尼路等品牌一樣。
李寧幸運(yùn)在它是體育品牌，體育品牌與時尚品牌有著巨大的不同，其品牌價值一旦建立，將是無與倫比的。
首先，相比于普通服裝對時尚的追求，運(yùn)動服飾更看重功能性需求。創(chuàng)造極致的功能體驗需要一定的技術(shù)。這導(dǎo)致了運(yùn)動服飾行業(yè)是可以存在技術(shù)壟斷的。
其次，相比于普通服裝對個性的追求而導(dǎo)致的需求分散化，運(yùn)動服飾因運(yùn)動的性質(zhì)而可以做到需求集中。運(yùn)動的精神是團(tuán)結(jié)、合作，而統(tǒng)一的服飾正是這一象征的具體表現(xiàn)。滿大街你可以看到都穿耐克衣服的人，但是你很難想象滿大街都穿ZARA的衣服。
需求集中與技術(shù)含量導(dǎo)致了體育運(yùn)動服飾品牌是可以獲得壟斷地位的，因而擺脫了一般服飾品牌永遠(yuǎn)在刀尖上跳舞的命運(yùn)。?
而且體育服飾的購買帶有明確的目的，一個消費(fèi)者去購買體育品牌，往往是一開始就想好了，而一個消費(fèi)者購買時尚品牌，可能就是隨便逛逛。所以體育品牌我們看到往往它在一個商城的四樓五樓，它并不那么嚴(yán)重依賴隨機(jī)的流量。也是這一特性，2010年以來的電商爆發(fā)并沒有動搖體育品牌的格局。道理很簡單，如果你買時尚服飾，你大概率是搜品類而非品牌，而如果你購買體育服飾，你大概率是搜品牌。
李寧雖然身陷囹圄，但品牌價值一直存在，這就是翻盤的機(jī)會。
眼看著自己一手打拼出來的品牌陷入帝國黃昏，創(chuàng)始人李寧坐不住了。2014年，核心人物李寧選擇回歸，重新掌舵。
李寧回來后，做了三件事。理順渠道，重塑品牌，強(qiáng)化產(chǎn)品。
首先是積重難返的渠道弊病。安踏靠著渠道的優(yōu)勢走向了行業(yè)老大的地位，李寧回歸后第一件事，就是理順冗雜的渠道。
李寧的經(jīng)銷商是從大區(qū)向下延伸，所以一級經(jīng)銷商到二級經(jīng)銷商到終端，通路很長，公司總部無法很好的控制。但是安踏的渠道是非常扁平化的，由分公司的銷售營運(yùn)部門統(tǒng)一控制。
李寧直接提升了直營店的比例，從2012到2014增加了571家。強(qiáng)化終端的管理能力。
然后是品牌形象的再定位。把精力從高端市場撤回，重新專注于性價比的中低端市場。
同時在進(jìn)軍時尚與年輕人的群體時，改變了營銷手段，不再強(qiáng)硬灌輸理念，而是進(jìn)行時裝周。將李寧與中國獨特的元素相結(jié)合，占領(lǐng)年輕群體的心智。
(李寧2018年紐約時裝周封面圖)
最后是產(chǎn)品的創(chuàng)新。與先鋒設(shè)計師合作聯(lián)名款，拉近與年輕人的距離。
比如，韋德之道系列球鞋，火爆款可以炒到6000元的價格。用產(chǎn)品說話，提升品牌形象，拉近與年輕人的距離。
在渠道、產(chǎn)品與品牌都重回正軌的情況下，公司的銷售回暖，庫存和應(yīng)收款也出現(xiàn)了好轉(zhuǎn)。
4、結(jié)語
2010年后的彎路，讓李寧與安踏拉開差距并越來越遠(yuǎn)。李寧現(xiàn)在的奮起直追也許并不容易。安踏現(xiàn)在上千億的市值，而李寧目前只有240多億。也許對現(xiàn)在的李寧來說，重回第一似乎變成了遙遠(yuǎn)的目標(biāo)。
但是，至少對于公司而言，那段艱難的轉(zhuǎn)型，算是過去了。
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