麥當(dāng)勞對(duì)于營銷是老司機(jī)，推出低價(jià)單品，其實(shí)是為了用低價(jià)吸引消費(fèi)者進(jìn)店，然后再使用定價(jià)策略來提升客單價(jià)。
對(duì)于企業(yè)而言，如何提高競爭力，防患于未然？兩個(gè)路徑：增加產(chǎn)品附加值和增加用戶的沉沒成本。
麥當(dāng)勞為了慶祝“金拱門”一周年，從8月8到9月4日，針對(duì)會(huì)員開展連續(xù) 28 天每日優(yōu)惠特價(jià)活動(dòng)！
等等！金拱門商標(biāo)是2017年10月12日注冊(cè)的啊……沒到一周年啊？這是過陰歷生日么？
這就是一個(gè)徹頭徹尾的假生日，所謂無風(fēng)不起浪，為什么要搞28天這么大的活動(dòng)？
從促銷角度來說，這么大規(guī)模的促銷，不可能是沒有目的的。我興沖沖的打開了肯德基的app，期待競品的競爭動(dòng)作，然而一片平靜。
唯一算得上反應(yīng)的是，肯德基在北京開出了一家KPRO綠色餐廳。
麥當(dāng)勞在競品沒有動(dòng)靜的情況下，先出招，目的何在？是真的為了回饋社會(huì)？麥當(dāng)勞“88會(huì)員節(jié)”天天特價(jià)，是為了剛誰？
觀點(diǎn)：麥當(dāng)勞“88會(huì)員節(jié)”目的是增加用戶的轉(zhuǎn)換成本，提高自身競爭優(yōu)勢。
提高競爭優(yōu)勢，找到差異化
何為競爭優(yōu)勢？
首先說下麥當(dāng)勞的內(nèi)憂外患，麥當(dāng)勞所處的市場是雙寡頭形式，麥當(dāng)勞 vs 肯德基。
除此之外呢？
還有一個(gè)競爭對(duì)手，是來自市場的替代品的威脅。預(yù)測中國的消費(fèi)升級(jí)發(fā)展趨勢，可以從日本經(jīng)歷過的消費(fèi)升級(jí)階段得到線索。日本的消費(fèi)升級(jí)，帶來了很多外來品牌的本土化。比如：日本本土化產(chǎn)生的名族品牌711，名創(chuàng)優(yōu)品等。
麥當(dāng)勞和肯德基也面臨著這樣挑戰(zhàn)，要知道，星巴克本土化已經(jīng)產(chǎn)出luckin、喜茶、奈雪的茶了。
所以，看起來一切ok，你怎么知道后續(xù)不會(huì)有新麥當(dāng)勞，新肯德基？本地基？啃不得雞呢？來自市場替代品的威脅這并不是平白無故的擔(dān)憂。
如何提高競爭力，防患于未然？兩個(gè)路徑：增加產(chǎn)品附加值和增加用戶的沉沒成本。
1、前向一體化是關(guān)鍵的一步
麥當(dāng)勞的產(chǎn)品都是標(biāo)品。你可以說他是餐飲商家，他更是零售商家。對(duì)于標(biāo)品增加用戶價(jià)值的方式，就是增加產(chǎn)品的附加值，比如：附著在產(chǎn)品上的服務(wù)、品牌、體驗(yàn)等。
盒馬是在超市標(biāo)品上增加了餐飲體驗(yàn)的附加值，711是在即時(shí)購買標(biāo)品上增加了熱呼呼食品的附加值……
麥當(dāng)勞增加附加值第一步是自建物流，為什么自建物流？提高配送的整體服務(wù)和體驗(yàn)。
從觸達(dá)用戶的整體流程來看，自建物流再前向一步就是整體app點(diǎn)餐的體驗(yàn)了，這需要“去外賣平臺(tái)“化，把用戶“打開APP”的操作掌握在自己手里。可以看到：本次麥當(dāng)勞的促銷策略，全部都是自營平臺(tái)，是不包含第三方平臺(tái)外賣平臺(tái)。
小結(jié)：標(biāo)品的附加值可以通過打通整體價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)，增加了產(chǎn)品的附加值，提高麥當(dāng)勞的競爭力。
2、增加用戶的沉沒成本
沉沒成本：是指以往發(fā)生的，但與當(dāng)前決策無關(guān)的費(fèi)用。從決策的角度看，以往發(fā)生的費(fèi)用只是造成當(dāng)前狀態(tài)的因素，當(dāng)前決策所要考慮的是未來可能發(fā)生的費(fèi)用及所帶來的收益，而不考慮以往發(fā)生的費(fèi)用。
“沉沒成本”的道理用戶都懂，但是用戶看不到奸商在什么地方使用這個(gè)道理。用戶不知道下載APP的動(dòng)作，購買的經(jīng)歷，都是已經(jīng)沉沒的成本。
其實(shí)，麥當(dāng)勞現(xiàn)有問題很多：
首先，到店就餐方式下，前臺(tái)點(diǎn)餐和自助點(diǎn)餐具有先天缺陷。
前臺(tái)收款使用的是掃碼設(shè)備掃描用戶付款碼，用戶付款成功后感知強(qiáng)度弱。店內(nèi)的點(diǎn)餐一體機(jī)也是相同的問題，點(diǎn)餐完成，機(jī)器掃描用戶的付款碼收款。
支付流程的簡化，加快了店內(nèi)服務(wù)的效率。用戶投入的只是付款操作的成本，操作成功后，用戶感知不到麥當(dāng)勞了。
其次，外賣采用第三方外賣平臺(tái)，用戶的沉沒成本極低。
一個(gè)想買麥當(dāng)勞的用戶，打開了外賣APP，看到了別家的促銷，很可能就買了別的了。從某種程度上說，會(huì)給其他外賣商家進(jìn)行了引流。
如何解決這個(gè)問題？如何增加用戶沉沒成本？我們對(duì)比一下luckin和麥當(dāng)勞的解決方案：
luckin沒有小程序，沒有第三方外面平臺(tái)，他觸達(dá)用戶的渠道只有1個(gè)——APP。
luckin前期投入的成本，很大一部分都是讓用戶下載APP。而對(duì)于用戶來說，因?yàn)榘惭b付出了時(shí)間和精力，所以不會(huì)輕易卸載，這是因?yàn)橛脩舾冻隽顺翛]成本。
麥當(dāng)勞的觸達(dá)用戶渠道是多點(diǎn)開花——小程序、美團(tuán)、餓了嗎、自有APP。我想點(diǎn)個(gè)麥當(dāng)勞的漢堡，簡直太簡單了。并不是像luckin一樣，我一定要付出安裝APP的成本，我才能吃到東西。
麥當(dāng)勞的增加沉默成本方式是會(huì)員！通過各種積分，會(huì)員權(quán)益等來牢牢鎖住用戶。如果用戶流失，用戶放棄的就是4張漢堡的優(yōu)惠券和可以換取1個(gè)麥旋風(fēng)的80積分。
小結(jié)：針對(duì)于一個(gè)高頻標(biāo)品，如何增加用戶的沉沒成本，麥當(dāng)勞和luckin分布給出了不同答案。
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