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二、整體布局，廣種博收；分步實施，小步快跑。
1、創(chuàng)新除了偶然性外，其必然性是更重要的。
它應服務于對未來發(fā)展的洞悉和目標，它是一種必需的戰(zhàn)略，一種能力，而不是漫無目的，隨機發(fā)生的事件。因此企業(yè)對創(chuàng)新管理也應有整體的布局。
例如：對百貨集團來說，百貨行業(yè)由于渠道成本和運作效率必然受到價值鏈兩端的擠壓，商品會流向有水位差的新渠道，表現(xiàn)出來就是招商難和毛利降低。而對于百貨集團來講，未來供應鏈的管理能力，品類經(jīng)營能力的真正提升是長期的救贖之道，而這種能力在體系內無法產(chǎn)生，在做體外創(chuàng)新時，就可以鎖定這方面能力最強的業(yè)態(tài)和項目布局。比如說自營超市、便利店、品牌專賣、品類集合店等�？梢远鄠�嘗試，創(chuàng)新是高風險的，沒人能保證某個項目一定成功，但如果明確方向，整體布局，成功是個概率，一定會有所收獲。這樣既有所期待，又不會因一些失敗而動其根本。
2、在清楚目標方向的基礎上，可以分步實施，小步快跑。
資源的獲取需要時間，能力的培養(yǎng)更需要時間，可以在3B(Buy、Borrow、Build)法則的幾種手段來獲取能力，組合而成自己的能力集合。分布實施、小步快跑能幫助我們進一步清晰階段性目標，有效獲取“干貨”，且避免初期浪費。我們看過太多創(chuàng)新項目，上來鋪太大，浪費驚人，然后草草結束，虎頭蛇尾。
三、自我主導，借用專業(yè)，整合內外部資源。
1、創(chuàng)新一定要自我主導，企業(yè)自身要進行足夠充分和深入的思考，從而明確未來方向和對新能力的要求及取得路徑，從而有針對性的展開創(chuàng)新。
不少企業(yè)高層看似忙忙碌碌終日，但實際上真正深入系統(tǒng)的思考，有效的討論少之又少，對未來的方向如果只是當家人一個人在想，其風險是巨大的，系統(tǒng)性是缺失的，后續(xù)的推動落實也是缺乏組織共識的。這種靠傳統(tǒng)的上傳下達、行政指令是不可能有效實施的。如果這樣，最后面對的只會是各種“合理的做不成的理由”，而不會有真正有價值的收獲。
2、企業(yè)在創(chuàng)新的規(guī)劃推動的過程中切勿閉門造車，要善于借用各種專業(yè)，整合外部資源。
企業(yè)的核心是自身業(yè)務，很多專業(yè)不具備，也不需要具備。“不應該每次為了喝杯牛奶而去養(yǎng)頭奶牛”。并且，企業(yè)上下長期處于相同的環(huán)境，其思路和能力集合具備一定類似性。從而有可能難以聽到不同聲音，看到不同行為。
因此，在討論階段就可以整合一些外部資源參與，在自身主導的情況下，廣開言路，打開思路，再有選擇的形成適合自身的東西逐步具象化、落實。不要把所有討論都搞成“高管團隊閉門討論會”。
這次萬達的這個創(chuàng)新加速器項目在這點上做得就很好，值得借鑒。在后續(xù)的創(chuàng)新項目管理，投融資管理等方面，那更是有很多的事情適合整合各方資源來共同推進，參與的越早，既有討論價值，也會對后期的投資、融資等方面有更深的理解，從而能更有效的進行。
創(chuàng)新之路漫漫而修遠兮，只有開始沒有結束。不創(chuàng)新必死，創(chuàng)新可能會早死。
線下大型商業(yè)集團作為之前市場的“利益既得者”，在當下的競爭壓力下，用體外創(chuàng)新平衡收益和風險，兼顧存量和增量，收益無限可能，風險局部可控。過程中用開放的心態(tài)來整合各方資源和專業(yè)，有的放矢的布局、推進創(chuàng)新。
先把創(chuàng)新作為一種戰(zhàn)略，繼而使之成為一種組織的習慣，最終培育成為自身的一種基因。這樣才能完成自身的蛻變，實現(xiàn)鷹王的重生，獲得基業(yè)長青的競爭力。
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