萬達(dá)集團(tuán)在2017上海國際商業(yè)年會上對外發(fā)布“萬達(dá)創(chuàng)新加速器”，通過提供創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化服務(wù)的方式，捕捉實體商業(yè)科技化融合的未來風(fēng)口。
作為萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)新加速器第二期項目終選會議評委之一，紅杉資本中國基金投資合伙人蘇凱又是如何看萬達(dá)創(chuàng)新加速器計劃呢？
以下為蘇凱的感悟：
8月3日，本人受邀在北京798Meepark作為評委之一參加了萬達(dá)集團(tuán)的創(chuàng)新加速器第二期項目終選會議。此次共有27個項目參加評選，將從中選出15個作為下一階段和萬達(dá)各業(yè)態(tài)結(jié)合共同孵化的重點項目。
評委有來自萬達(dá)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人和來自多家資本的投資人�；顒訌南挛缫稽c半開始，到五點半結(jié)束，整4個小時，我個人感覺非常精彩、有活力，除了當(dāng)評委，也是一次很好的學(xué)習(xí)。我看到萬達(dá)各個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的老總也認(rèn)認(rèn)真真坐在那里聽了一個下午，還不時有具體發(fā)問。
回來饒有興趣的了解了一下這個萬達(dá)創(chuàng)新加速器項目，結(jié)合現(xiàn)場體會，覺得還是非常不錯的舉措，特簡單分析總結(jié)一下。
萬達(dá)加速器項目由集團(tuán)信息中心牽頭策劃、組織。聚焦人工智能、新零售、大數(shù)據(jù)、虛擬現(xiàn)實VR/AR/MR、ToB企業(yè)應(yīng)用、物聯(lián)網(wǎng)、IT基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域全球初創(chuàng)公司的最新技術(shù)。
加速器計劃一年做兩期，一期6個月，3個月的項目選擇，加上3個月的加速孵化。開始以合作機(jī)構(gòu)推薦和公開招募的形式初選出200個左右的項目、再從200個項目中篩選出30個左右進(jìn)行業(yè)務(wù)評審。評審由行業(yè)專家、內(nèi)部高管和投資人一起終選，讓創(chuàng)新公司路演進(jìn)行投票決定，最終選擇15家可以進(jìn)入萬達(dá)創(chuàng)新加速營，加入之后萬達(dá)集團(tuán)給予輔導(dǎo)，配備項目經(jīng)理、行業(yè)專家，并在內(nèi)部協(xié)調(diào)各類的資源，幫助技術(shù)產(chǎn)品的落地試點。還幫助推薦創(chuàng)業(yè)公司獲得合適的投資。
這個模式是非常不錯的做法。個人認(rèn)為值得稱贊，主要因為：
一、定位清晰。因為這個創(chuàng)新加速器由集團(tuán)信息中心牽頭推動，邀請各業(yè)務(wù)集團(tuán)參與。因此項目定位都是有科技元素的，是科技應(yīng)用于商業(yè)等業(yè)態(tài)的創(chuàng)新項目，而不是純商業(yè)運營項目。這樣既發(fā)揮自身優(yōu)勢，又避免了內(nèi)部沖突，也給未來其他單位搞類似得創(chuàng)新加速器項目留出了清晰的空間。
二、整合業(yè)務(wù)單位參與，而非閉門造車。雖主導(dǎo)是信息中心，但是看得出來該項目非常注重引入業(yè)務(wù)單位的參與，從參與的評委及路演現(xiàn)場展現(xiàn)出來的內(nèi)容，一定是事先跟業(yè)務(wù)單位有過一定程度的溝通討論，因此現(xiàn)場路演時才能展示和介紹比較深入具體的實際應(yīng)用場景，而不是僅僅停留在技術(shù)和理論層面。這樣項目的后期落地才有了基礎(chǔ)，否則活動和實際脫離，就失去了創(chuàng)新加速器產(chǎn)出的意義。
三、有效借助和整合各種社會資源，提升項目的專業(yè)化。除了內(nèi)部各單位外，還邀請了多家知名基金的投資人共同參與評選，既不是“官大學(xué)問大”的行政指派，又拉高了項目本身的整體質(zhì)感和水準(zhǔn)。
由萬達(dá)的這個創(chuàng)新加速器項目，不禁展開了對線下大型商業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新的一些思考。本人也曾任大型商業(yè)集團(tuán)的CEO，之前也長期觀察和思考線下大型商業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)新模式和有效做法。結(jié)合這次活動，簡單總結(jié)一些觀點和建議，供行業(yè)專家探討：
一、體外創(chuàng)新是更合理且更好平衡風(fēng)險的創(chuàng)新模式。
大型實體商業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)新模式，從大的分類來講，可以簡單分為體內(nèi)創(chuàng)新和體外創(chuàng)新兩種。筆者比較建議體外創(chuàng)新模式。
原因是：
1、大型商業(yè)集團(tuán)的競爭力往往形成于長期的自上而下的驅(qū)動力塑造出的組織行為慣性，令行禁止、上傳下達(dá)。其強(qiáng)調(diào)步調(diào)一致，服從執(zhí)行，而不鼓勵百家爭鳴及中間環(huán)節(jié)的過多思考。這種基因?qū)?zhí)行力和效率是有利條件，但對創(chuàng)新而言絕不是好的土壤和生態(tài)環(huán)境。長期形成的習(xí)慣氛圍容易扼殺創(chuàng)意，容易把新生事物看作“不和諧”的異類，“破壞標(biāo)準(zhǔn)化的麻煩”，對其沒有足夠的鼓勵和容錯機(jī)制，一不小心便出現(xiàn)“不做不錯，多做多錯”的情況，久而久之，先是扼殺創(chuàng)意，再成為創(chuàng)新荒漠。所以很多主業(yè)非常成功的集團(tuán)，多年來幾乎沒有新的業(yè)務(wù)成功長大，其根源在于組織基因，這個母體環(huán)境不適合生長新事物。
2、而龐大體系內(nèi)部環(huán)環(huán)相扣，相互影響作用是長期形成的，很難徹底解讀因而幾乎不可逆，所以從內(nèi)部入手的內(nèi)部創(chuàng)新如果是局部、階段性的可行，但如果是涉及根本的大的、全面性變革式創(chuàng)新，風(fēng)險過大，特別對于有些上市公司。因此，體外創(chuàng)新模式是更好的路徑，能更好的平衡收益和風(fēng)險，更好的兼顧存量和增量。
3、企業(yè)可以在主營業(yè)務(wù)之外，用投資、參股、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、合作發(fā)展等各種靈活手段，培育新業(yè)務(wù)，從而發(fā)展新能力。有些企業(yè)已經(jīng)看到對于體外培育新業(yè)務(wù)的路徑，并已做了各種嘗試，但我在此更想強(qiáng)調(diào)的是在培育新業(yè)務(wù)過程中有計劃、及時的對其產(chǎn)生的新能力的提取和吸收。這些新能力對母體的貢獻(xiàn)價值巨大，使得創(chuàng)新能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)生有點帶面的效果。且這些新能力在母體中因為生態(tài)環(huán)境決定之前沒有，以后也不會產(chǎn)生，即使強(qiáng)行機(jī)械注入，那也就如同打水光針，局部管個幾天而已，不會形成可擴(kuò)展的持續(xù)美化機(jī)制。所以，新業(yè)務(wù)項目和母公司之間的信息共享，人員論調(diào)，適時分拆合并都可以很好的產(chǎn)生組織學(xué)習(xí)，融合發(fā)展。
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