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就在沃爾瑪宣布預計截至2019年1月的下財年，美國在線銷售額將增長40%消息的第二天，上任僅半年多的沃爾瑪大賣場中國業(yè)務總裁陳文淵在接受媒體采訪時，披露了沃爾瑪賣場中國業(yè)務的創(chuàng)新與調整，其中與京東深入融合打通線上線下成為重中之重。此外，還有發(fā)力緊湊型賣場等新業(yè)態(tài)。
實際上，自1996年沃爾瑪在中國開設第一家實體店以來，其在華政策就經歷了多次調整，雖然謹慎穩(wěn)健，卻錯失了中國零售業(yè)蓬勃發(fā)展的機會。其對電商的策略也從“電商對沃爾瑪構不成挑戰(zhàn)”、到大力投入與亞馬遜直面競爭，又在中國市場委曲求全，被迫放棄“獨立”發(fā)展電商業(yè)務的機會，只剩下與京東合作這條路。
遇挫的電商雄心
2011年5月，沃爾瑪從中國平安手中收購17.7%的1號店股權，涉足中國電商業(yè)務。
次年8月，沃爾瑪再次增持1號店至51.3%，成為了1號店的最大股東。直至，包括于剛和劉峻嶺在內的1號店管理層相繼離職后，沃爾瑪才正式掌權。
其實，收購1號店，沃爾瑪意在打通線上線下O2O。借助沃爾瑪強大的線下零售網絡，與線上最大的快消品電商平臺結合。
沃爾瑪最核心的優(yōu)勢就是其遍布全球的供應鏈和采購體系的議價能力，可以將成本降至最低。加之其遍布中國的400多家門店，可以將商品源源不斷地輸送出去。
但收購后卻面臨諸多問題：諸如線上線下訂單及庫存無法協同，文化差異又使融合困難。實際上，作為電商，快速響應是必要的，但線下沃爾瑪是傳統(tǒng)零售系統(tǒng)，訂單驅動模式完全不同；彼時，庫存共享等也無法做到。
更關鍵的是沃爾瑪與1號店創(chuàng)始團隊的發(fā)展思路存在分歧，沃爾瑪意圖將1號店變成摸索互聯網觸達中國消費者的路徑，成為O2O的出口；而1號店創(chuàng)始團隊一直嘗試向綜合電商平臺轉變，但未獲沃爾瑪支持。
在電商格局固化和市場增速下滑的情況下，沃爾瑪將1號店賣給了京東。
2016年6月21日，京東和沃爾瑪達成了深度戰(zhàn)略合作：京東出讓5%股權換得沃爾瑪的戰(zhàn)略合作和大部分1號店的資產�；诰〇|當時的股價，這筆戰(zhàn)略合作交易的價值約為15億美元。
京東彼時一直面對天貓/淘寶+蘇寧的壓力，與沃爾瑪的聯手可以直接與之對抗。而沃爾瑪實體店操作的經驗及其背后強大的系統(tǒng)、供應鏈等亦是京東覬覦的。
對于1號店的入股、控股再到賣出，沃爾瑪做得算不上成功。在賣出的那一刻，也意味著其放棄了在中國獨立發(fā)展電商業(yè)務的機會。
隨后，沃爾瑪走上了不斷增持京東股份的道路。 共2頁 [1] [2] 下一頁 沃爾瑪入駐京東到家一周年 線上銷售額增長30倍 廣東食品安全抽檢 華潤萬家及沃爾瑪食品微生物超標 什么都能買到的大賣場沃爾瑪 為什么要開小型店？ 沃爾瑪眼中未來購物：VR、AI+聊天機器人 張近東：重回線下 做亞馬遜+沃爾瑪 搜索更多: 沃爾瑪 |
