外部商品，生產(chǎn)線不好控制，且通常會(huì)在價(jià)格中包含品牌溢價(jià)。Costco發(fā)展了Kirkland Signature作為自營品牌，產(chǎn)品種類范圍從成衣、電池、生活用品、到食品皆有涵蓋，均受到消費(fèi)者相當(dāng)高的評(píng)價(jià)。目前Kirkland已經(jīng)是全美銷量第一的保健品牌。Costco全年銷量中20%來自于自營品牌。
超低SKU是“嚴(yán)選”的另一種體現(xiàn)。Costco活躍SKU只有3700，大約是Walmart的十分之一。這意味著，在Costco每個(gè)細(xì)分商品只有1-2種選擇，只有具有“爆款”潛質(zhì)的商品才被允許上架。同時(shí)，經(jīng)過多輪過濾的SKU，降低了用戶選擇成本，也提升了用戶體驗(yàn)。
強(qiáng)大管理體系保證低價(jià)
Costco單店銷量大，超低SKU，單SKU的進(jìn)貨量非常大，在降低采購成本的同時(shí)，對(duì)整條供應(yīng)鏈擁有絕對(duì)控制權(quán)。通常，1個(gè)SKU會(huì)分配給若干供應(yīng)鏈企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)。Costco采用按市場(chǎng)需求分批生產(chǎn)的策略，使得庫存始終保持在較低水平。當(dāng)某產(chǎn)品銷售超出預(yù)期，再由多個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)共同加工，快速完成。
30%貨品直接由生產(chǎn)廠商送至門店，70%送至中心庫，商品盡量不再拆包，倉儲(chǔ)式陳列的賣場(chǎng)布局，大包裝的整包售賣，高速運(yùn)轉(zhuǎn)的庫存，攤薄了庫房費(fèi)用。Costco的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，比沃爾瑪和亞馬遜少1/3，甚至比擁有強(qiáng)大自營物流體系的京東電商少20%。
數(shù)據(jù)來源：公司財(cái)報(bào)
《彭博商業(yè)周刊》一篇報(bào)道稱，沃爾瑪員工每小時(shí)平均工資為12.67美元，但是Costco的平均工資為20.89美元。目前，在Costco工作一年以上的員工中，離職率只有5%，Walmart整體員工流失率為44%。CEO Sinegal認(rèn)為，從長(zhǎng)期來看，降低人員流動(dòng)率并充分發(fā)揮員工的生產(chǎn)力，更有利于降低運(yùn)營成本。
強(qiáng)大的管理體系，極大提高了商業(yè)效率。Costco坪效是Walmart的2.5倍，是山姆會(huì)員店的將近2倍。
數(shù)據(jù)來源：公司財(cái)報(bào)
除此之外，Costco減掉了豪華的裝修和大量的銷售人員，并且從不在媒體上做廣告，甚至沒有專門的媒體公關(guān)團(tuán)隊(duì)。在Costco的商業(yè)價(jià)值觀里，這些都是可銷減的開銷。
通過單店模型的對(duì)比不難發(fā)現(xiàn)，Costco用于銷售及管理方面的支出比Walmart低50%，比永輝超市低40%。但利潤(rùn)率只有永輝超市的60%，Walmart的30%。節(jié)約下來的成本都以低價(jià)的形式反饋給了會(huì)員，正如CFO Richard A.Galanti所說， “我們的經(jīng)驗(yàn)法則是，將省下來成本的80%-90%返還給消費(fèi)者。”
單店模型對(duì)比 數(shù)據(jù)來源：公司財(cái)報(bào)
高附加值服務(wù)，提高用戶粘性
Costco提供無憂購物服務(wù)。除電子產(chǎn)品外(電子產(chǎn)品90天免費(fèi)退換)，任何商品均無條件退換，吃了一半的水果，拆過包裝的零食，穿破的衣服統(tǒng)統(tǒng)可以退。甚至可以在任何時(shí)候申請(qǐng)無條件退會(huì)員卡并得到全額退款。
大量體驗(yàn)式消費(fèi)，提升消費(fèi)體驗(yàn)。不定期的打折活動(dòng)，針對(duì)特定款式、顏色的商品做特價(jià)回饋。商品區(qū)各種免費(fèi)的試吃。Costco餐廳一個(gè)熱狗、一杯蘇打水的套餐，25年來一直保持1.5美金，每年賣出一億套。
Costco主要面向中產(chǎn)階級(jí)用戶，這些人追求高品質(zhì)，高性價(jià)比，時(shí)間成本高，希望一站式購齊。其主營業(yè)務(wù)從最初的食品、服裝、家電，拓展到汽車、加油、旅行、體檢、金融產(chǎn)品。產(chǎn)品圍繞用戶場(chǎng)景延伸，加深了用戶關(guān)聯(lián)度，提高了消費(fèi)頻次及用戶粘性。
會(huì)員續(xù)費(fèi)率90%，年增速7%
會(huì)員留存的核心在于最大限度提高會(huì)員的消費(fèi)者剩余(Consumer Surplus，購買者的支付意愿減去購買者的實(shí)際支付量)。當(dāng)消費(fèi)者剩余遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于會(huì)員費(fèi)時(shí)，會(huì)員就會(huì)留存下來。
通過嚴(yán)選品質(zhì)，降低價(jià)格，增加服務(wù)，2016財(cái)年Costco北美會(huì)員續(xù)費(fèi)率90%，全球平均會(huì)員續(xù)費(fèi)率88%。同時(shí)，僅憑口碑營銷，會(huì)員保持每年7-8%的穩(wěn)定增長(zhǎng)。
毛澤東1945年在《論聯(lián)合政府》一文中指出“人民，只有人民，才是創(chuàng)造世界歷史的動(dòng)力!”，這個(gè)論斷在半個(gè)世紀(jì)后美國的一家零售公司得到了重新驗(yàn)證：“會(huì)員，只有會(huì)員，才是創(chuàng)造零售歷史的動(dòng)力!”
謹(jǐn)慎擴(kuò)張，最快2018年中國大陸開店
對(duì)待擴(kuò)張，Costco一向十分謹(jǐn)慎，不論是線上還是線下。
在Costco，電商只作為線下購物的補(bǔ)充出現(xiàn)。2016財(cái)年，電商收入占比僅4%。線上商品品類較少，且促銷力度不及線下門店，平均價(jià)格貴8-10%。
2017年新開的31家店中，只有2家開設(shè)在新市場(chǎng)(冰島、法國)。Costco認(rèn)為已開辟市場(chǎng)遠(yuǎn)未達(dá)到飽和。“這是一種充填戰(zhàn)略，能使已開辟的市場(chǎng)內(nèi)物流更加合理，通過改進(jìn)老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度，而且投資回報(bào)率更高。” Sinegal如是說。
2014年10月14日，Costco開設(shè)天貓海外官方旗艦店，從食品和保健品等品類開始進(jìn)入中國市場(chǎng)。在2016年4月8日跨境新政實(shí)行之前，Costco旗艦店走保稅模式，貨品先運(yùn)到六個(gè)跨境試點(diǎn)的中國城市，存放在保稅倉庫中，消費(fèi)者下單后直接從保稅倉發(fā)貨。
2016年4月，Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢對(duì)媒體透露，Costco最快2018年到大陸開店。
消費(fèi)升級(jí)下，Costco模式的幾點(diǎn)思考
中產(chǎn)階級(jí)要什么?
中產(chǎn)階級(jí)，不是富裕階層，處于社會(huì)中層，存在向高層晉升的社會(huì)壓力，時(shí)間成本高，追求體驗(yàn)、品質(zhì)，更追求性價(jià)比。京東提出“多、快、好、省”的四字戰(zhàn)略，中產(chǎn)階級(jí)更加注重“好”和“省”。
麥肯錫研究所指出，中產(chǎn)階層比其他階層更注重性價(jià)比，他們?cè)敢鉃閮?yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)、體驗(yàn)支付溢價(jià)，但前提一定是物有所值。這也Costco定位自己為倉儲(chǔ)會(huì)員店，而非奢侈品店的原因。
“聚焦”與“長(zhǎng)尾”
正如毛澤東的經(jīng)典論述，“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這個(gè)問題是革命的首要問題。”Costco的成功，很大程度上歸功于他在兩個(gè)基本問題上的聚焦：1，哪些人是自己的顧客;2，如何服務(wù)好這些顧客。
Walmart是同所有人做一類生意，Costco卻是同一類人做所有生意。如何在“長(zhǎng)尾”中找到焦點(diǎn)值得思考。
三只松鼠聚焦干果這個(gè)不起眼的品類，成為全國銷售規(guī)模最大的食品電商。每日優(yōu)鮮、Roseonly也在各自的垂直領(lǐng)域做出了不錯(cuò)的成績(jī)。
在沒有重大技術(shù)變革的情況下，已不可能跑出阿里巴巴這樣覆蓋整個(gè)生態(tài)的公司，但消費(fèi)升級(jí)背景下，垂直領(lǐng)域仍大有作為，如何聚焦人群、聚焦領(lǐng)域、聚焦執(zhí)行是成敗關(guān)鍵。
不得不提的OEM供應(yīng)鏈
Costco自營品牌通常采用OEM供應(yīng)模式。中產(chǎn)階級(jí)并非引領(lǐng)時(shí)尚的人群，所以Costco采取跟隨的市場(chǎng)策略，也就是當(dāng)某潮流趨勢(shì)出現(xiàn)時(shí)，Costco可以在最短時(shí)間內(nèi)將其復(fù)制到賣場(chǎng)。設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)由其設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)自己把控，跟風(fēng)定位使其并不需要大牌設(shè)計(jì)師，因此設(shè)計(jì)成本可以壓得很低。
由于強(qiáng)大供應(yīng)鏈支撐，Costco部分產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制造、出貨再到賣場(chǎng)銷售可以在一周內(nèi)完成。它的產(chǎn)品可以根據(jù)市場(chǎng)銷售的實(shí)際需求來進(jìn)行顏色、形狀等個(gè)性化訴求進(jìn)行改變。國內(nèi)電子產(chǎn)品、服裝領(lǐng)域也有采取跟隨策略，進(jìn)行設(shè)計(jì)仿制的，但由于供應(yīng)鏈條跟不上，生產(chǎn)周期過長(zhǎng)，市場(chǎng)效果大打折扣。
渠道的品牌價(jià)值
在35年的經(jīng)營過程中，Costco成功的將自己與三個(gè)詞建立了牢固的聯(lián)系——“價(jià)格實(shí)惠、品質(zhì)出眾、中產(chǎn)階級(jí)”，這就是Costco的“渠道品牌”。品牌的初期養(yǎng)成是需要產(chǎn)品支撐的，但品牌信仰一旦形成，品牌便脫離產(chǎn)品獨(dú)立存在，相反，其下的產(chǎn)品都會(huì)被賦予強(qiáng)烈的品牌概念。
消費(fèi)升級(jí)背景下，消費(fèi)者需求更加細(xì)分，Costco品牌所涵蓋的內(nèi)容已經(jīng)不僅僅限于實(shí)體商品，也可以囊括生活服務(wù)。
由于Costco已經(jīng)占據(jù)了其中產(chǎn)階級(jí)用戶群體的心智，經(jīng)營品類從最初的家居日用，順利拓展到汽車、旅行、金融服務(wù)等各個(gè)維度。因?yàn)镃ostco并不是為了追求利潤(rùn)，所以嚴(yán)選模式下的SKU擴(kuò)張只會(huì)更加強(qiáng)化其渠道品牌。
渠道品牌，一方面源于對(duì)企業(yè)固定價(jià)值觀或經(jīng)營策略的長(zhǎng)期堅(jiān)持，這需要一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過程，只有量的積累才能引起質(zhì)的變化。另一方面，在積累的過程中需要結(jié)合公司的具體定位，“淘寶”與“一條”，在用戶心中的定位是不同的。
會(huì)員制的本質(zhì)是服務(wù)契約
服務(wù)者和被服務(wù)者之間的最大障礙，是彼此利益不同。Costco的案例，可以理解為其與會(huì)員建立了一個(gè)契約：會(huì)員的義務(wù)是預(yù)先支付定額會(huì)員費(fèi)，Costco的義務(wù)是最大化會(huì)員利益以及消費(fèi)者剩余。會(huì)員在任何時(shí)候認(rèn)為Costco違約，可以單方面終止契約，拿回會(huì)員費(fèi)。
會(huì)員制的本質(zhì)，就是服務(wù)契約。當(dāng)會(huì)員付費(fèi)之后，商家與會(huì)員成為一致利益共同體。此時(shí)的商家，就不應(yīng)再考慮如何“賺差價(jià)”，而應(yīng)將用戶和自己綁在同一鏈條中，思考如何給用戶最好的東西，最好的體驗(yàn)。
踏踏實(shí)實(shí)，積累付費(fèi)用戶，雖然看似漫長(zhǎng)，但這才是穩(wěn)定的、可持續(xù)的。
“嚴(yán)選”模式潛力巨大
隨著物質(zhì)生活的極大豐富，各類商品層出不窮，在淘寶上僅“奶粉”一項(xiàng)，存在以十萬計(jì)的SKU。由于監(jiān)管的滯后，商品質(zhì)量參差不齊，選擇商品的成本甚至超出獲取商品的成本。節(jié)約時(shí)間成本，獲取有價(jià)值商品，儼然成為一項(xiàng)強(qiáng)需求，未來還會(huì)成為準(zhǔn)剛需。
“嚴(yán)選”模式同樣適用于內(nèi)容領(lǐng)域，估值50億元(愛分析估值)的“知乎”本質(zhì)上就是一種對(duì)知識(shí)、信息的“嚴(yán)選”。羅輯思維也是幫用戶篩選到優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，并獲取相應(yīng)的溢價(jià)。如何建立用戶對(duì)選擇結(jié)果的信任，是嚴(yán)選的關(guān)鍵。
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