五、高管更迭頻繁，內(nèi)耗遺毒深遠(yuǎn)
2006年12月，“李寧”品牌經(jīng)理樂淑鈺離職;
2011年5月，“李寧”首席運(yùn)營官郭建新、首席市場官方世偉、電子商務(wù)總監(jiān)林礪相繼離職;
2011年6月，樂途(Lotto)事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇也黯然離去;
2012年7月，“李寧”最高管理者即行政總裁CEO張志勇宣布卸任;
一系列離職風(fēng)波之后，“李寧”不得不請創(chuàng)始人李寧先生“出山”執(zhí)掌大旗。
細(xì)究“李寧”內(nèi)部高管頻繁離職的原因，在很大程度上跟張志勇本人的管理風(fēng)格密不可分。從表面上看，張志勇竭力在內(nèi)部倡導(dǎo)一種自由平等的管理文化，但這或許僅是表象而已。張志勇的這種管理風(fēng)格從“李寧”前CFO陳偉成的離職事件中得以略窺一二：
2008年前后，陳偉成依據(jù)上市公司CFO的職責(zé)權(quán)力，曾就某個(gè)核心財(cái)務(wù)問題私下召集李寧公司核心管理層詢問意見。行事之前，陳偉成沒有告知張志勇本人，張志勇得知后異常震怒，發(fā)了一封聲色俱厲的郵件質(zhì)問陳偉成，這一導(dǎo)火索最終導(dǎo)致陳偉成“掛靴而去”。
除此之外，“李寧”內(nèi)部員工將最“忠誠”于張志勇想法的人力資源部戲稱為“東廠”，它主宰著內(nèi)部升遷以及外部空降，管理著所有人的績效、考核與晉升，包括工作總結(jié)、工作量、加班記錄等諸多信息。在很多員工看來，職位的升降取決于與人力資源部長關(guān)系的親疏，實(shí)際業(yè)績僅是一方面。
在權(quán)力游戲中，這種管理內(nèi)耗，就像一群密密麻麻的白蟻侵蝕著本就疾病纏身的“李寧”枝干，直至有朝一日成為朽木。
六、偏離核心優(yōu)勢，盲目國際擴(kuò)張
國際化是“李寧”近些年的主打戰(zhàn)略，從大手筆簽約西班牙奧委會(huì)開始，贊助西班牙和阿根廷籃球隊(duì)等一系列舉措，讓人們似乎看到了耐克和阿迪達(dá)斯的影子。但是“李寧”的國際化并未給公司帶來實(shí)質(zhì)性的收益。
最終“李寧”不僅沒有在國際上搶到一杯羹，連自己傳統(tǒng)的陣地，也被逐漸瓜分。
如今的“李寧”既要抗衡阿迪達(dá)斯等“洋品牌”的圍堵，又要面對安踏等本土品牌的追擊，在這種“險(xiǎn)惡”環(huán)境中，“李寧”需要做的就是揚(yáng)長避短，利用自身的本土特點(diǎn)，彰顯居安思危的超前意識(shí)，發(fā)揮國內(nèi)體育品牌標(biāo)桿和先行者的優(yōu)勢，做一只能根據(jù)環(huán)境而變又不失本真的“阿米巴蟲”。
七、稀釋主流文化，空降兵“水土不服”
用高薪聘請來自跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人是李寧本人的想法。作為創(chuàng)始人，他一直致力于“去家族化”，試圖擺脫自己對公司和品牌的影響，但是這個(gè)做法卻屢屢受挫。那些外來的職業(yè)經(jīng)理人似乎與“李寧”的文化和價(jià)值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達(dá)斯的模式及改革沒有在“李寧”得到認(rèn)同。
這種不認(rèn)同在2010年產(chǎn)品訂貨量銳減的刺激下逐漸擴(kuò)大。由于一系列具有東方元素的創(chuàng)意產(chǎn)品接二連三遭到否決，一些心懷不滿的設(shè)計(jì)師離職。而那些來自港臺(tái)地區(qū)的設(shè)計(jì)師所制作出來的夸張產(chǎn)品，也受到了“李寧”本土設(shè)計(jì)師的挑戰(zhàn)。屢屢沖突之后，矛盾最終只能靠職位的高低化解。
時(shí)任李寧公司CEO的張志勇也不惜在李寧公司內(nèi)部以激進(jìn)國際化的方式強(qiáng)力推行品牌重塑行動(dòng)，大量引入來自跨國公司的港臺(tái)籍職業(yè)經(jīng)理人，原有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)風(fēng)格完全推倒重來。這些過多過快引進(jìn)的外部職業(yè)經(jīng)理人，造成了“李寧”創(chuàng)業(yè)文化的混亂并難以自我消化這些外來影響，逐漸地，李寧公司的原始主流文化在與外部文化的對戰(zhàn)中變得支離破碎。
目前，李寧本人在危急時(shí)刻重新出山，無疑是給公司上下和投資人吃了一顆定心丸，但市場和競爭對手還會(huì)再給它一次重新來過的機(jī)會(huì)嗎?也許，當(dāng)“李寧”真正痛定思痛地開始考慮以往變革之殤的時(shí)候，才是它真正的自我救贖之時(shí)。（來源：贏商網(wǎng)）
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