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三、渠道管理混亂，庫(kù)存危機(jī)爆發(fā)
對(duì)于“李寧”這類“輕資產(chǎn)”企業(yè)來說，終端銷售能力是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
一直以來，“李寧”采取“直營(yíng)門店+加盟門店”的市場(chǎng)布局方式，這一模式的優(yōu)勢(shì)在于借助經(jīng)銷商的力量迅速搶占市場(chǎng)，挾制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;劣勢(shì)在于直接面對(duì)的客戶是各級(jí)供應(yīng)商而非終端消費(fèi)者，因而缺乏對(duì)市場(chǎng)變化的敏感度和對(duì)消費(fèi)者需求的洞察力，造成市場(chǎng)反應(yīng)速度過慢，品牌形象與消費(fèi)者認(rèn)知脫節(jié)。而且多數(shù)經(jīng)銷商屬于單點(diǎn)經(jīng)營(yíng)，很多門店的銷售情況不能及時(shí)反饋至總部。
2010年的換標(biāo)活動(dòng)，進(jìn)一步激化了李寧公司的庫(kù)存危機(jī)。在新LOGO發(fā)布前夕，“李寧”訂貨會(huì)剛剛完成，所有的供應(yīng)商還在按照既有要求按部就班生產(chǎn)老標(biāo)產(chǎn)品。這就注定了這批產(chǎn)品剛剛生產(chǎn)出來，就直接成為庫(kù)存的命運(yùn)。龐大的急需清倉(cāng)的庫(kù)存，導(dǎo)致新標(biāo)產(chǎn)品的訂貨會(huì)上，經(jīng)銷商在面對(duì)李寧換標(biāo)這樣的舉動(dòng)時(shí)，不敢貿(mào)然下注——2011年Q2訂貨會(huì)風(fēng)波就此爆發(fā)。
李寧公司一直信奉“輕資產(chǎn)”，在深層意義上和經(jīng)銷商存在脫節(jié)，在日常的經(jīng)營(yíng)管理中更是缺乏與經(jīng)銷商的互動(dòng)。像“李寧”這類特別依賴終端銷售的企業(yè)，建立并保持與經(jīng)銷商之間的共存關(guān)系十分必要。“李寧”混亂的渠道管理不僅拉長(zhǎng)了庫(kù)存周轉(zhuǎn)期，也消磨了經(jīng)銷商的信心。
四、組織結(jié)構(gòu)臃腫，決策運(yùn)行低效
經(jīng)過二十多年的發(fā)展，“李寧”的組織結(jié)構(gòu)不再扁平，創(chuàng)業(yè)之初雷厲風(fēng)行的決策風(fēng)格隨著組織結(jié)構(gòu)的臃腫而蕩然無存。
以市場(chǎng)部為例，過去首席營(yíng)銷官下級(jí)是品牌傳播總監(jiān)，下面還設(shè)有門店設(shè)計(jì)總監(jiān)、陳列總監(jiān)和視覺總監(jiān)，另外還有互動(dòng)營(yíng)銷總監(jiān)、戶外活動(dòng)營(yíng)銷總監(jiān)等頭銜，而每位總監(jiān)下面還帶有龐大的經(jīng)理隊(duì)伍。
這樣龐大的人員配備不僅管理起來非常復(fù)雜，而且也為整體結(jié)構(gòu)的運(yùn)行施加了更大壓力。長(zhǎng)期以來，李寧公司的銷售部和產(chǎn)品部缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制，很多時(shí)候都是各自站在自己的立場(chǎng)上看問題，都認(rèn)為自己才真正主導(dǎo)市場(chǎng)——前者往往根據(jù)銷售經(jīng)驗(yàn)判斷產(chǎn)品是否好賣，后者則認(rèn)為自己設(shè)計(jì)出的好產(chǎn)品沒有被及時(shí)推上市場(chǎng)。
除此之外，“李寧”內(nèi)部的人力和運(yùn)營(yíng)成本也隨著組織層級(jí)的增加而節(jié)節(jié)攀升。盡管近年來“李寧”通過裁員縮減人員開支，通過削減職位層級(jí)提升溝通效率，但是，真正想要對(duì)成本問題徹底根治，還需要從公司整體的組織結(jié)構(gòu)源頭去改變。并且，臃腫的組織結(jié)構(gòu)也逐漸消磨著員工的斗志，內(nèi)部人浮于事、不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象也不斷出現(xiàn)。 共3頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2] [3] 下一頁(yè) 李寧：?jiǎn)滩妓故交貧w 他如何改造李寧 李寧借“三大支柱”戰(zhàn)略重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力 李寧Wade Store品牌進(jìn)駐杭州武林銀泰 今日開業(yè) 連續(xù)兩年?duì)I收負(fù)增長(zhǎng) 貴人鳥市值憑啥比李寧高？ 李寧與安踏門店銷售率差距或加速降至10％以下 搜索更多: 李寧 |
