單單2014年一年，寶潔就投入了20億美元在產(chǎn)品研發(fā)，100億美元在廣告投放，并且通過超強(qiáng)的渠道把控，讓超過100個自有品牌矩陣占據(jù)了絕大多數(shù)人的貨架視線。
在過去幾十年間，這就是所有傳統(tǒng)快消品牌屢試不爽的制勝法寶：
1)重金投入研發(fā)
2)重金投入廣告
3)重金投入渠道
沒了。就是用這種碾壓式的策略，寶潔在1960年到2010年間，銷售額幾乎每十年翻一倍，到今天市值已經(jīng)超過2000億美元。
在資本和渠道是主要壁壘的行業(yè)中，為什么說當(dāng)下會是互聯(lián)網(wǎng)品牌的機(jī)遇?這其實(shí)就是我經(jīng)常說的，要完全把握機(jī)遇，首先要能回答“Why Now?”這個問題。
1)有一部分產(chǎn)品或服務(wù)被過度開發(fā)了
我昨天參加的一場設(shè)計(jì)活動上正好也提及了這個問題。電視由傳統(tǒng)厚重型發(fā)展到輕薄、到3D、到彎曲、到各種技術(shù)成像的屏幕等等，這到底是為了要滿足用戶需求而產(chǎn)生的變化，還是因?yàn)槭袌龈偁幮枰町惢�，或甚至，只是因�(yàn)楣緝?nèi)部的KPI?
寶潔在中國曾經(jīng)有近200個品牌的商品，但其中不足100個商品占據(jù)了其90%以上的銷售額和利潤，那么其他品牌的商品是過度開發(fā)、還是錯誤定位?
再比如，被寶潔以570億美金收購的吉列的剃須刀從一刀頭逐漸創(chuàng)新演進(jìn)到了五刀頭，但其實(shí)五刀頭的作用就是“刮一次相當(dāng)于五次”，也就是說每個用戶要多花很多倍的錢，來代替一個非常簡單地手工可以完成的動作。最終，用戶們發(fā)現(xiàn)，好像三刀頭就已經(jīng)足夠了，所以五刀頭的吉列系列銷量不佳。這就是一個過度利用“創(chuàng)新”的例子。
2)廣告平臺的遷移
傳統(tǒng)快消品牌超過一半的廣告投放預(yù)算都用在電視媒體上，而新興媒體的預(yù)算只有個位數(shù)，這明顯是和大勢不符的。
社交網(wǎng)站已經(jīng)成為年輕人獲取信息的主要渠道，而電商平臺也已經(jīng)開始成為某些快消品的主要銷售渠道(根據(jù)貝恩咨詢的研究報(bào)告：10%的護(hù)膚品、11%的彩妝、21%的嬰兒奶粉、34%的紙尿褲的銷量都已經(jīng)來源于電商渠道)。
在2016年，寶潔會從視頻廣告和展示廣告中挪出10%的預(yù)算，放到社交網(wǎng)站和電商平臺渠道上。我相信這只是一系列轉(zhuǎn)變的開始。
3)線下渠道的自限性
地理空間是有限的、高成本的，而互聯(lián)網(wǎng)上的位置是無限的、近乎免費(fèi)的。
傳統(tǒng)快消品牌需要付出非常高的渠道成本，把少量的主打品牌放到最好的貨架位置上，而最致命的是，產(chǎn)品和貨架是死的，他們并不知道下一個進(jìn)入商店的人會是誰，也無法做出相應(yīng)的改變。如果我們把貨架當(dāng)做一種展示廣告的話，這種廣告匹配是單向的輸出，無法收集用戶反饋，且匹配效率簡直低的驚人。
而線上渠道的傳播性強(qiáng)、對用戶有感知，基于各種用戶數(shù)據(jù)和反饋，線上位置的無限性的終極表現(xiàn)形式反而是少量而精準(zhǔn)的動態(tài)推薦。品牌商不需要把100個商品擠到一個貨架上，也不需要把10000個商品放到網(wǎng)上供人隨意瀏覽挑選，而是要在不同的時刻，針對不同的客戶，推薦幾款最適合他的商品，讓每個人都有一個私人專屬貨架。
基于以上問題，加上全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，寶潔在2015年交出了這樣一份答卷：全線業(yè)務(wù)下滑。
而寶潔目前的應(yīng)對策略則是，削減廣告開支，增加產(chǎn)品售價(jià)。不得不說這只能是一時之計(jì)，且可能落入一個惡性循環(huán)之中。
反觀線上快消品牌，一個典型案例是剛剛被聯(lián)合利華以10億美元價(jià)格收購的Dollar Shave Club(簡稱DSC)。
DSC成立于2012年，一開始推出的是按月訂購剃須刀的業(yè)務(wù)，男性用戶們可以用每個月3美刀的價(jià)格享受剃須刀快遞上門的服務(wù)，這不僅方便還比線下品牌的價(jià)格便宜了極多。
而針對傳統(tǒng)品牌的三大優(yōu)勢，DSC的切入點(diǎn)是：
1)研發(fā)方面：DSC深信剃須刀市場被過度開發(fā)，其實(shí)用戶們只想要一個足夠好用的便宜的剃須刀。
2)廣告方面：DSC在剛推出的時候便主要依托于Youtube、Facebook等平臺傳播，
在Youtube上的一則視頻廣告至今已經(jīng)被瀏覽了超過2300萬次，哪怕只有1%的轉(zhuǎn)化，也可能帶來了23萬用戶之多。
共2頁 [1] [2] 下一頁
寶潔、強(qiáng)生、聯(lián)合利華、歐萊雅等四大日化巨頭營收利潤齊齊下跌
5張圖教你看懂：寶潔如何滑向全線失守？
寶潔為啥在小地方總打不過本土品牌？
寶潔更改經(jīng)理人激勵制度，以后獎罰更加分明了
寶潔在開放式創(chuàng)新上跌過的坑 我們未來該如何避免
搜索更多: 寶潔
