這是由一杯咖啡帶來的思考。
自從1999年星巴克進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，這只來自美國(guó)西雅圖的綠色雙尾美人魚，幾乎成為了時(shí)尚、高端、小資的代名詞，而咖啡這種在國(guó)外很普通的飲料，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)成為了國(guó)人身份和品位的象征。
6月16日星巴克進(jìn)行了內(nèi)地門店的全面提價(jià)。部分飲品上漲1-2元，雖然自帶隨行杯的減免政策由之前的減2元變成減3元。但這不能完全抵消漲價(jià)所帶來購買成本上漲，畢竟帶個(gè)空杯子出門確實(shí)有失“體面”。
星巴克方面稱，本次漲價(jià)是對(duì)各種本地營(yíng)運(yùn)成本和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行了認(rèn)真評(píng)估和考量后做出的定價(jià)策略。其因素包括租金、物流、門店設(shè)施、人力、產(chǎn)品研發(fā)和顧客體驗(yàn)創(chuàng)新等各個(gè)方面。
星巴克上一次漲價(jià)還是在2012年，當(dāng)時(shí)在一項(xiàng)接近兩萬人的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查中顯示，盡管52%的人認(rèn)為星巴克在華獲得暴利，但是同時(shí)仍有超過46%的人明確表示“仍會(huì)選擇去星巴克消費(fèi)”。
目前，星巴克在全球擁有30萬名雇員和2 萬多家咖啡店，成為了名副其實(shí)的咖啡帝國(guó)。據(jù)星巴克年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，以中國(guó)為代表的亞太地區(qū)，2015財(cái)年凈收入為24億美元，比2014年激增了112%，并且首次超過了星巴克在歐洲、中東及非洲的凈收入（12.2億美元）。另據(jù)星巴克2016年第二財(cái)季報(bào)告顯示，當(dāng)季集團(tuán)全球的同店銷售增長(zhǎng)6%，總收入為49.9億美元，凈利潤(rùn)5.751億美元，同比增長(zhǎng)16%。
這也表明，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)保持了高速增長(zhǎng)，而且在中國(guó)業(yè)務(wù)強(qiáng)勁增長(zhǎng)下，星巴克進(jìn)一步擴(kuò)大和鞏固了整個(gè)集團(tuán)在全球范圍內(nèi)的領(lǐng)先地位。
”調(diào)價(jià)是企業(yè)的正常行為，此次星巴克漲價(jià)的幅度只有6%到8%，不算高。”中國(guó)品牌研究院研究員朱丹蓬表示，但是服務(wù)能不能跟上、體驗(yàn)和氛圍是否讓消費(fèi)者覺得物有所值，才是提價(jià)后的星巴克需要注意的地方，“畢竟星巴克除了賣咖啡，還要滿足部分消費(fèi)者的情感訴求”。
你看，星巴克不僅僅滿足了我們味蕾的需求，連情感訴求都一并滿足了�？傊前涂嗽谥袊�(guó)的生意是越做越大且越做越好。
不過相比之下，中國(guó)O2O企業(yè)無論是平臺(tái)型公司還是垂直型公司日子似乎都沒有這么好過。“吃相難看”是O2O企業(yè)的一大特點(diǎn)。動(dòng)輒花費(fèi)幾億人民幣來補(bǔ)貼吸引用戶并沒有給他們帶來預(yù)期內(nèi)的增長(zhǎng)。尤其是在用戶忠誠度方面，這種簡(jiǎn)單粗暴的的推廣模式導(dǎo)致了用戶一沒補(bǔ)貼立刻棄用，一言不合立刻卸載。
星巴克漲價(jià)、不做外賣，大、中、小杯也讓人傻傻分不清楚。如果用互聯(lián)網(wǎng)的語言說就是，根本不顧及用戶體驗(yàn)。但是這種不近情理的體驗(yàn)，仍然讓用戶追捧不已。可見這種“病態(tài)”的時(shí)尚好像真的有它獨(dú)一無二的地方。
那么星巴克在華成功的四大法寶究竟是什么呢？
1、長(zhǎng)線布局，不做激進(jìn)的巨人
從99年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，星巴克通過18年的運(yùn)營(yíng)。已經(jīng)在中國(guó)的100多個(gè)城市中開設(shè)了2100余家連鎖店，而在未來五年時(shí)間里，星巴克計(jì)劃每年在中國(guó)新開500家連鎖店。這些數(shù)字是星巴克的董事長(zhǎng)兼CEO舒爾茨在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)絕對(duì)不敢想的。“如果有一天我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上的連鎖店數(shù)量超過了美國(guó)連鎖店的數(shù)量，那么我不會(huì)對(duì)此感到意外。”舒爾茨在接受CNBC采訪時(shí)說道。
舒爾茨曾滿懷信心地指出：“中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)在10年內(nèi)，將從3億增長(zhǎng)到6億人，而我們?cè)谶@里做了長(zhǎng)線布局。”這里的布局指的是讓用戶在早上養(yǎng)成喝咖啡的“好習(xí)慣”。 而這一布局已經(jīng)開始初見成效。星巴克已經(jīng)從白領(lǐng)層面逐漸拓展到學(xué)生群體，在北上廣的街頭，大學(xué)生、高中生甚至初中生拿著一杯星巴克在正常不過。套用一句話，星巴克已經(jīng)成為了中國(guó)年輕人的第一杯咖啡。
2、線下服務(wù)，第三空間受追捧
舒爾茨之所以能把賣“咖啡豆”的星巴克改成賣“咖啡”的星巴克，這與他的一次經(jīng)歷非常有關(guān)，1983年在他加入星巴克一年后（此時(shí)的星巴克還是賣咖啡豆的企業(yè)喔），舒爾茨有機(jī)會(huì)去米蘭出差。當(dāng)他走入當(dāng)?shù)氐囊患铱Х劝�，喝第一杯意大利香奶咖啡時(shí)，就形成了創(chuàng)辦我們今天所見到的星巴克的設(shè)想。“原來放松的氣氛、交誼的空間、心情的轉(zhuǎn)換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓。
大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的時(shí)刻。這才是星巴克要做的。那時(shí)我真是心情澎湃，”他后來回憶說，“美國(guó)還沒有這種東西，我預(yù)感到自己將會(huì)大有作為。”可見，中國(guó)人迷戀星巴克的店面環(huán)境，正中了舒爾茨的下懷。
讓咖啡屋成為人們的“第三空間”是星巴克最為重要的理念之一，對(duì)于不少白領(lǐng)人群來說，出來談個(gè)事兒如果不去星巴克簡(jiǎn)直想不出能去的第二個(gè)地方，而據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際（Euromonitor International）統(tǒng)計(jì)，2015年，星巴克占領(lǐng)了中國(guó)高品質(zhì)咖啡連鎖店73.3%的市場(chǎng)份額，把麥咖啡（9.3%）、Costa（9%）遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。這也就是說星巴克真的是牛到了沒有對(duì)手。
3、做最擅長(zhǎng)的事情，樹立核心價(jià)值
眾所周知，中國(guó)人的傳統(tǒng)是喝茶不喝咖啡，但星巴克竟然在中國(guó)賣了18年咖啡。而且為了滿足區(qū)域性需求，星巴克也正在嘗試改變，“按照星巴克的整體規(guī)劃，2016年下半年會(huì)將星巴克旗下茶飲料品牌Teavana帶入包括中國(guó)市場(chǎng)在內(nèi)的亞太地區(qū)，但不會(huì)為上述品牌設(shè)立單獨(dú)的門店，Teavana將作為現(xiàn)有星巴克門店除咖啡外的一個(gè)補(bǔ)充產(chǎn)品”。
星巴克負(fù)責(zé)人還特別強(qiáng)調(diào)，星巴克一直以來只專注于咖啡業(yè)務(wù)，其所有的一些衍生品，如茶、食品、甜點(diǎn)、果汁都是配合其咖啡銷售，是希望消費(fèi)者在享用咖啡的同時(shí)，也有別的可以選擇。
顯然星巴克這樣做有討好中國(guó)用戶的嫌疑，但無論是在飲料品種還是店面選址方面。歸根結(jié)底，其初心未變，星巴克所做的一切都是以咖啡為核心，其他最多只是補(bǔ)充而已。這種持續(xù)性的“專注”也讓星巴克在用戶心中成了咖啡品牌的首選的品牌。
4、腳踏實(shí)地的做企業(yè)，不求冒進(jìn)
星巴克在中國(guó)如此成功，但跟移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)幾乎沒有產(chǎn)生任何交集，這家不外賣、不接受支付寶和微信支付的咖啡店，似乎有點(diǎn)與世隔絕。但仔細(xì)想來謹(jǐn)慎對(duì)待這些所謂的“需求”，也讓星巴克擁有了更穩(wěn)定的發(fā)展，保證了其他商業(yè)鏈條的合理性。
外賣：勢(shì)必增加人工成本（咖啡師+送餐員）和維護(hù)成本（APP功能開發(fā)及支付安全維護(hù)）。就算一個(gè)門店通過外賣每天多賣出幾十杯外賣，如果核算上所需要增加的成本，星巴克明顯是不劃算的。
支付：目前，星巴克現(xiàn)在除了現(xiàn)金、星禮卡、銀行卡、蘋果支付還沒有其他的支付方式，這種看似很冷血的做法實(shí)際上保護(hù)了星巴克的會(huì)員體系的健康和現(xiàn)金流的通暢。而且現(xiàn)有支付渠道足以滿足大多數(shù)人。
以上兩點(diǎn)可以看出，星巴克雖然保持了業(yè)績(jī)上的高速增長(zhǎng)，但是在每一個(gè)細(xì)節(jié)方面都進(jìn)行了很縝密的思考。甚至說有點(diǎn)過于保守。這樣做雖然會(huì)流失一部分用戶，但是從理性角度來看，無論你做的維度有多么的豐滿，都不能滿足一小部分群體。如果開通外賣、開通各種支付，其人力和精力的損耗，勢(shì)必會(huì)提升成本并影響線下店面的實(shí)際體驗(yàn)。在這一點(diǎn)上，星巴克的這種“死板”反而收到了意外的成效。
反觀中國(guó)的O2O市場(chǎng)，在合并潮之后雖然風(fēng)光不再，但無論是平臺(tái)企業(yè)還是垂直企業(yè)，跟星巴克相比我們?nèi)匀淮嬖谀膬蓚�(gè)致命的弱點(diǎn)？
1、偽命題：用補(bǔ)貼吸引用戶
無論是BAT級(jí)別的巨獸還是創(chuàng)業(yè)公司，用補(bǔ)貼（紅包）拉攏客戶似乎成為了唯一的手段。這種毒品式的方法，讓所有人上癮。一方面讓企業(yè)停不下來，因?yàn)橐坏┦パa(bǔ)貼，用戶的數(shù)量和活躍基本是斷崖式下跌。另一方面用戶也在被這種方式洗腦，似乎沒有補(bǔ)貼就沒有了動(dòng)力。
有業(yè)內(nèi)人士爆料，在去年P(guān)2P火熱的時(shí)候，某平臺(tái)燒錢獲客平均成本已經(jīng)達(dá)到250元/人，但這種高投入沒有形成高轉(zhuǎn)化率，通過后臺(tái)的計(jì)算，就算用如此大的成本吸引來的用戶其轉(zhuǎn)化率僅30%。這不僅沒有幫助企業(yè)成長(zhǎng)，反而拖累了企業(yè)的發(fā)展。
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