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魔鬼細(xì)節(jié)
當(dāng)外界將安踏這場“完美逆襲”的原因歸于零售轉(zhuǎn)型成功之時，丁世忠給了記者解讀成功的不同視角：強(qiáng)大的執(zhí)行力和始終不變的目標(biāo)策略。
馬崗告訴記者，在三四線市場，很多經(jīng)銷商會同時售賣安踏和其他體育品牌，但安踏的零售部門與經(jīng)銷商的接觸最為緊密，其他品牌與經(jīng)銷商可能一年都見不到一次。因為溝通的順暢，可以使得指令最快得到傳達(dá)。而這種有效的執(zhí)行文化，來自丁本人。一個被媒體不斷援引的細(xì)節(jié)是，在2012年-2013年零售轉(zhuǎn)型最為艱難的時期，丁幾乎走遍了中國所有的地級市，總數(shù)超過500個，這個數(shù)據(jù)，或許只有同樣以勤奮著稱的昔日首富，娃哈哈董事長宗慶后能與之相比。并且，他的這個習(xí)慣并沒有隨安踏業(yè)績的轉(zhuǎn)好而改變，就在幾天前，當(dāng)《中國企業(yè)家》記者通過微信找他補(bǔ)充采訪細(xì)節(jié)時，他依然在巡店，并告之：“這是每年必做的事。”在張慶看來，在國內(nèi)做體育品牌，位居丁的崗位再去做拉網(wǎng)式踩點(diǎn)，其實并不常見。
丁熟知從生產(chǎn)到銷售的每個環(huán)節(jié)，他會對店內(nèi)的陳設(shè)提出具體的建議，會對品牌贊助的權(quán)益追根問底，這種自上而下帶來的壓力，讓員工也為工作竭盡所能。2015年9月，北京冬奧會申辦成功，安踏在一線城市的180家店鋪在半天內(nèi)同時完成“換裝”，并配合冬奧會開展一系列促銷活動。強(qiáng)大的執(zhí)行力直接提振了銷售的業(yè)績，當(dāng)日銷售同比增長16.7%。
而始終不變的目標(biāo)策略，降低了安踏犯錯的概率。2008年，當(dāng)行業(yè)處于高點(diǎn)之時，李寧開啟了國際化的征程，同時開始品牌重塑運(yùn)動，樹立李寧高端形象，2011年6月底，李寧的改變包括更換LOGO圖案、口號和品牌釋義等在內(nèi)的一整套品牌重塑計劃。
此時的安踏從開始至今，一直明確自己的消費(fèi)者。定位滿足的是中國數(shù)量最多的消費(fèi)群體，做“國民運(yùn)動鞋”。數(shù)據(jù)顯示，目前安踏店面在7000家左右，從分布情況來看，一線城市占15%左右，二三線城市占75%，其他市場占比為10%左右。即便談到對于未來的定位，安踏總裁鄭捷告訴《中國企業(yè)家》，安踏不會變化，只是在運(yùn)動這個領(lǐng)域中進(jìn)一步升華。“原來我們的休閑類產(chǎn)品占比一直比較高，如今我們休閑類占比逐年在下降。以跑鞋為例，原來我們的占比在20%左右，如今這個比例提升到35%。但安踏的消費(fèi)者，一直都是18歲-25歲的年輕人。”
2008年，鄭捷加盟安踏，在此之前，他在阿迪達(dá)斯。他并不避諱初來乍到之時的“不太適應(yīng)”，彼時許多員工受教育的程度并不高，三分之一都不是大學(xué)生，“一切都以生意為導(dǎo)向，憑借著狼性和對市場的敏銳度，安踏走到了今天。”
同時，鄭捷也承認(rèn)，安踏躍居行業(yè)第一，除了自身努力外，也在于競爭對手犯了錯。不過，丁世忠對昔日的對手李寧，依然不掩蓋自己的敬佩之情：今年李寧盈利應(yīng)該是沒有問題的，一個曾經(jīng)虧損過30億元的企業(yè)，如今依然沒有垮下，足見其強(qiáng)大的品牌價值。“如果安踏這么折騰，我無法想象會怎么樣。” 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 下一頁 安踏踏過百億門檻 如何提升品牌價值仍前路漫漫 安踏海外并購進(jìn)軍高端市場 國產(chǎn)體育品牌業(yè)績回暖：李寧扭虧為盈 安踏穩(wěn)居第一 李寧安踏去年業(yè)績冰火兩重天 凈利潤相差超145倍 特步凈利回升 趕超安踏尚遠(yuǎn) 搜索更多: 安踏 |
