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廈門觀音山視野開闊，天氣晴好的時候，可以隔海眺望金門。此處一座座高樓鱗次櫛比，包括我們熟知的許多晉江品牌——安踏、特步、匹克、鴻星爾克等都在這里扎根，或許就在五年前，很多人還無法將其區(qū)分清楚，也許不會有人想到，在這一眾晉江系的體育品牌中會誕生出國內體育用品的行業(yè)老大。
自從2012年業(yè)績趕超李寧之后，安踏便成為晉江品牌中的“帶頭大哥”，其董事局主席丁世忠在這一群體中雖然年齡最小，但威信頗高。剛過完春節(jié)，他神情輕松，一身運動裝扮。每年春節(jié)，他都會與相熟的幾個企業(yè)家一起度假，今年他們的選擇是滑雪，聊的主題是“尋找興奮點”。
究其原因，在于安踏2015年的業(yè)績突破百億門檻。財報數據顯示，公司營收達到111.26億元，同比增長24.7%；經營溢利為26.97億元，同比增33.6%。與其他行業(yè)紛紛在沖擊千億門檻相比，這并不是一個多么了不起的數據，但卻到達了國內體育用品公司業(yè)績的最高點。要知道，2010年，李寧營收達到94.79億元，逼近百億之時，國內體育用品行業(yè)遭遇了前所未有的庫存危機，這給低調潛行的安踏提供了趕超的好時機。最早擺脫庫存困擾后，安踏業(yè)績一路高歌猛進，直到穩(wěn)坐第一。
但是，對于中國體育企業(yè)而言，規(guī)模之外更大的命題，永遠是品牌本身的進階。即使在突破了所謂百億魔咒之后，丁世忠也知道，論品牌認知，安踏與身后的李寧還有差距，遑論阿迪耐克，品牌突圍是比規(guī)模突圍更為緊迫的命題。
劫后余生
時至今日，國內體育用品公司還對2012年出現的幾乎摧毀行業(yè)信心的庫存危機心有余悸。在經歷了長達十年的黃金年代之后，國內的體育用品公司紛紛從高點隕落，2012年李寧出現了上市八年來首次虧損，接近20億元。同年，雖然安踏在業(yè)績上以不到10億元的優(yōu)勢趕超李寧，但也出現了上市五年以來的首次下滑。
冰凍三尺，非一日之寒。多年來對終端銷售的忽視，對大批發(fā)模式的依賴，使得體育品牌的庫存危機在2011年就初露端倪。關鍵之道體育咨詢有限公司創(chuàng)始人張慶對《中國企業(yè)家》回憶說，過去品牌商將產品賣給經銷商，一年有4個季度的訂貨會，經銷商訂完貨，品牌商的任務就算完結。這種銷售模式的直接后果是，品牌商對市場的需求變化不敏感，同時也無法感知消費者對產品的訴求。
在這一背景下，安踏率先提出了“零售轉型”，轉型的核心在于快速收集顧客的反饋意見，開發(fā)受市場歡迎的產品，提供精準的訂貨指引，鼓勵經銷商靈活的采取補單，讓店內的庫壓水平保持穩(wěn)定和防止庫存積壓。
作為安踏的前員工，馬崗回憶起來這次改革，認為并非易事。如果說每年增加2個訂貨會，還比較容易推進的話，那對終端店面的改革，不是依靠品牌商自己就能完成的。這需要經銷商進行更多的配合，其中一個細節(jié)便是要求安踏所有的店面中都安裝ERP系統，了解店面的銷售信息，方便及時補貨和更新。而對于銷售不佳的店面，則被要求關閉。
經銷商并不愿意接受這樣的監(jiān)控，他們并不希望將真實的數據分享給品牌商。改革遭遇阻力之時，丁世忠決定，協助經銷商在全國主要的縣市開設旗艦店，給其他經銷商“樹立典型”，重點店鋪做出效果之后，再往下推進便容易了一些。
一個不容忽視的細節(jié)是，在當時國內“輕公司”盛行，李寧的模式備受推崇，但在庫存壓力之下弊端盡顯。經銷商不受管控，渠道出現混亂。而丁早就意識到了這種模式的“不可持續(xù)性”，安踏要求經銷商轉變過去“重加盟、輕直營”的模式，直接開設直營店，加強對渠道控制。在其余運動品牌還深陷泥沼之時，安踏在2012年底，庫存處理便基本完成。
對零售環(huán)節(jié)的改造，加快了安踏平均存貨的周轉日數，這是指企業(yè)從取得存貨開始，至消耗、銷售為止所經歷的天數。周轉天數越少，說明存貨變現的速度越快。2014年，安踏的這一數據為58天，而同期李寧為109天。 共3頁 [1] [2] [3] 下一頁 安踏海外并購進軍高端市場 國產體育品牌業(yè)績回暖：李寧扭虧為盈 安踏穩(wěn)居第一 李寧安踏去年業(yè)績冰火兩重天 凈利潤相差超145倍 特步凈利回升 趕超安踏尚遠 前耐克后安踏 阿迪在華推“萬店計劃” 搜索更多: 安踏 |
