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廈門觀音山視野開闊，天氣晴好的時(shí)候，可以隔海眺望金門。此處一座座高樓鱗次櫛比，包括我們熟知的許多晉江品牌——安踏、特步、匹克、鴻星爾克等都在這里扎根，或許就在五年前，很多人還無法將其區(qū)分清楚，也許不會(huì)有人想到，在這一眾晉江系的體育品牌中會(huì)誕生出國內(nèi)體育用品的行業(yè)老大。
自從2012年業(yè)績趕超李寧之后，安踏便成為晉江品牌中的“帶頭大哥”，其董事局主席丁世忠在這一群體中雖然年齡最小，但威信頗高。剛過完春節(jié)，他神情輕松，一身運(yùn)動(dòng)裝扮。每年春節(jié)，他都會(huì)與相熟的幾個(gè)企業(yè)家一起度假，今年他們的選擇是滑雪，聊的主題是“尋找興奮點(diǎn)”。
究其原因，在于安踏2015年的業(yè)績突破百億門檻。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，公司營收達(dá)到111.26億元，同比增長24.7%;經(jīng)營溢利為26.97億元，同比增33.6%。與其他行業(yè)紛紛在沖擊千億門檻相比，這并不是一個(gè)多么了不起的數(shù)據(jù)，但卻到達(dá)了國內(nèi)體育用品公司業(yè)績的最高點(diǎn)。要知道，2010年，李寧營收達(dá)到94.79億元，逼近百億之時(shí)，國內(nèi)體育用品行業(yè)遭遇了前所未有的庫存危機(jī)，這給低調(diào)潛行的安踏提供了趕超的好時(shí)機(jī)。最早擺脫庫存困擾后，安踏業(yè)績一路高歌猛進(jìn)，直到穩(wěn)坐第一。
但是，對于中國體育企業(yè)而言，規(guī)模之外更大的命題，永遠(yuǎn)是品牌本身的進(jìn)階。即使在突破了所謂百億魔咒之后，丁世忠也知道，論品牌認(rèn)知，安踏與身后的李寧還有差距，遑論阿迪耐克，品牌突圍是比規(guī)模突圍更為緊迫的命題。
劫后余生
時(shí)至今日，國內(nèi)體育用品公司還對2012年出現(xiàn)的幾乎摧毀行業(yè)信心的庫存危機(jī)心有余悸。在經(jīng)歷了長達(dá)十年的黃金年代之后，國內(nèi)的體育用品公司紛紛從高點(diǎn)隕落，2012年李寧出現(xiàn)了上市八年來首次虧損，接近20億元。同年，雖然安踏在業(yè)績上以不到10億元的優(yōu)勢趕超李寧，但也出現(xiàn)了上市五年以來的首次下滑。
冰凍三尺，非一日之寒。多年來對終端銷售的忽視，對大批發(fā)模式的依賴，使得體育品牌的庫存危機(jī)在2011年就初露端倪。關(guān)鍵之道體育咨詢有限公司創(chuàng)始人張慶對《中國企業(yè)家》回憶說，過去品牌商將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，一年有4個(gè)季度的訂貨會(huì)，經(jīng)銷商訂完貨，品牌商的任務(wù)就算完結(jié)。這種銷售模式的直接后果是，品牌商對市場的需求變化不敏感，同時(shí)也無法感知消費(fèi)者對產(chǎn)品的訴求。
在這一背景下，安踏率先提出了“零售轉(zhuǎn)型”，轉(zhuǎn)型的核心在于快速收集顧客的反饋意見，開發(fā)受市場歡迎的產(chǎn)品，提供精準(zhǔn)的訂貨指引，鼓勵(lì)經(jīng)銷商靈活的采取補(bǔ)單，讓店內(nèi)的庫壓水平保持穩(wěn)定和防止庫存積壓。
作為安踏的前員工，馬崗回憶起來這次改革，認(rèn)為并非易事。如果說每年增加2個(gè)訂貨會(huì)，還比較容易推進(jìn)的話，那對終端店面的改革，不是依靠品牌商自己就能完成的。這需要經(jīng)銷商進(jìn)行更多的配合，其中一個(gè)細(xì)節(jié)便是要求安踏所有的店面中都安裝ERP系統(tǒng)，了解店面的銷售信息，方便及時(shí)補(bǔ)貨和更新。而對于銷售不佳的店面，則被要求關(guān)閉。
經(jīng)銷商并不愿意接受這樣的監(jiān)控，他們并不希望將真實(shí)的數(shù)據(jù)分享給品牌商。改革遭遇阻力之時(shí)，丁世忠決定，協(xié)助經(jīng)銷商在全國主要的縣市開設(shè)旗艦店，給其他經(jīng)銷商“樹立典型”，重點(diǎn)店鋪?zhàn)龀鲂Ч�，再往下推進(jìn)便容易了一些。
一個(gè)不容忽視的細(xì)節(jié)是，在當(dāng)時(shí)國內(nèi)“輕公司”盛行，李寧的模式備受推崇，但在庫存壓力之下弊端盡顯。經(jīng)銷商不受管控，渠道出現(xiàn)混亂。而丁早就意識到了這種模式的“不可持續(xù)性”，安踏要求經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變過去“重加盟、輕直營”的模式，直接開設(shè)直營店，加強(qiáng)對渠道控制。在其余運(yùn)動(dòng)品牌還深陷泥沼之時(shí)，安踏在2012年底，庫存處理便基本完成。
對零售環(huán)節(jié)的改造，加快了安踏平均存貨的周轉(zhuǎn)日數(shù)，這是指企業(yè)從取得存貨開始，至消耗、銷售為止所經(jīng)歷的天數(shù)。周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，說明存貨變現(xiàn)的速度越快。2014年，安踏的這一數(shù)據(jù)為58天，而同期李寧為109天。 共3頁 [1] [2] [3] 下一頁 安踏踏過百億門檻 如何提升品牌價(jià)值仍前路漫漫 安踏海外并購進(jìn)軍高端市場 國產(chǎn)體育品牌業(yè)績回暖：李寧扭虧為盈 安踏穩(wěn)居第一 李寧安踏去年業(yè)績冰火兩重天 凈利潤相差超145倍 特步凈利回升 趕超安踏尚遠(yuǎn) 搜索更多: 安踏 |
