“我們從沒有蹣跚學(xué)步。”國美集團總裁王俊洲對記者說。
他堅信國美的道路正確和未來可期。與蘇寧轉(zhuǎn)型通才型互聯(lián)網(wǎng)零售平臺公司不同，國美走上了一條收縮戰(zhàn)線的家電零售“專精”路線。
公布不久的2014年業(yè)績正在為這一路線背書。去年該公司實現(xiàn)銷售收入603.6億元人民幣，同比上升7.0%，凈利勁升43. 4%至12.8億元。
由之前的“全渠道”(O2M)轉(zhuǎn)而提出“全零售”，王俊洲稱，國美已搭建完成零售生態(tài)圈。去年年初，國美豪言，到2017年再造一個國美，這意味著兩年后，國美的銷售總額要至少達到1100億元以上。“消費者體驗”、“經(jīng)營商品”是國美高管進來掛在嘴邊的差異化武器。但這些詞匯顯然不夠接地氣兒，至少對投資者來說。國美的增長動力在哪？可持續(xù)性有多強？這些問題經(jīng)常被香港的投資人拋給王俊洲。他的答案正在變得篤定，國美的路徑也正變得清晰。
動力在哪兒？
“國美既不是一個地面店，也不單是網(wǎng)店，而是一個擁有多渠道和顧客進行接觸的家電零售商。”王俊洲從2013年開始推動“全渠道”——線上線下多種渠道組合，包括國美地面店、國美在線、App客戶端、以及線下超市聯(lián)營店。
去年，國美在西安、廈門試點通過員工開設(shè)微店，目前數(shù)目已達1萬多個，這意味著1萬多個員工開始利用手機的客戶端，向朋友們推薦商品。
由此該公司宣稱自己是中國唯一一家打通O2O的零售企業(yè)，而今年國美還要將微店的數(shù)量擴大到10萬多個。
牟貴先向記者透露，微店的推廣方式有兩種，第一種是以員工、會員、合作伙伴開通運營的微店為主，“第二種現(xiàn)在還不能說。”
他為自己的新布局想出了新的名字——全零售。它與全渠道的區(qū)別在于，他認為國美已經(jīng)線上線下打通，形成了一個生態(tài)鏈圈，在這個鏈圈里，它能不斷給人群和流量提供產(chǎn)品服務(wù)，實現(xiàn)二次、三次，甚至四次銷售。
顧客憑什么來買國美的東西？王俊洲在去年的連鎖業(yè)大會上“放出狠話”，他從來不相信國美的價格比別人賣得貴別人能買。“國美遠沒有到那個時候。而且在未來的若干年，我們也不準備到那個時候。”
國美去年業(yè)績的增長主要來源于門店的增加。據(jù)統(tǒng)計，2014年國美新開門店145家，其中78家位于二級市場，二級市場的同店收入增長為9.3%。
和幾乎所有的零售企業(yè)一樣，國美2015年首要的增長點，是在二三線城市。它現(xiàn)在每年在這些城市開出將近100家店，同時還和二三線城市地方連鎖合作。目的就是為了快速占領(lǐng)中低線市場，因為國美雖然在一級市場控制16%左右的份額，但是在全國市場，它僅僅占到8%，也就是說二三線只有它2%、3%的市場份額。
除了自建門店外，國美與百貨及連鎖超市進行聯(lián)營合作，2014年共新增154家聯(lián)營門店，銷售收入于第四季度實現(xiàn)環(huán)比增長67%。今年，這些聯(lián)營門店要實現(xiàn)保持30%—50%的增長。
國美的核心競爭力，體現(xiàn)在前臺同店增長高、毛利高。在過去六個季度該公司都保持著利潤增長，2014年上市公司部分利潤總額上漲11.8%。而對于凈利潤的提升主要是由于，國美整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)之后帶來的費用率持續(xù)降低。數(shù)據(jù)顯示，國美電器的費用成本率已經(jīng)從2012年的19%降低到了現(xiàn)在的16.3%。
王俊洲曾說，“只有能主導(dǎo)產(chǎn)品價格的時候，才能保持低價優(yōu)勢”。為了能夠主導(dǎo)產(chǎn)品價格，國美開始由之前的單純返點或者供貨的“二房東”角色，轉(zhuǎn)變?yōu)橄虍a(chǎn)業(yè)鏈上游延伸到了原材料、研發(fā)、生產(chǎn)的深度合作關(guān)系。而且自2012年以來，國美在IT、物流、采購平臺的搭建上投入了大量資金，為的就是通過提高庫存管理水平降低跌價損益，提高毛利率水平。
國美的物流體系亦是增長武器之一。它在428個城市有物流中心，這意味著在428個城市能夠當(dāng)天買當(dāng)天送。這使它能保持一個極低的物流運行成本和運營成本。財報顯示，2014年，國美物流成本占營業(yè)總額的0.8%。
物流低成本來源于1700家地面店和網(wǎng)店共享一個庫存、一個管理團隊，甚至一個車隊;另外一個原因是，“國美60%的商品是客人就在店里交完錢自己就拿回家”。
王俊洲認為，物流系統(tǒng)并非自建就好，“對客戶來說，他們只關(guān)心是否快速準確，不在乎是租還是建；而對企業(yè)而言，只要運行效率高、成本低，為什么不租用第三方，自建物流中心而產(chǎn)生了大庫存也不見得是一件好事情。”
2014年，國美把物流體系從整個管理結(jié)構(gòu)里剝離出來。在此之前，物流公司是一個成本單位，“是一個花錢的單位”，現(xiàn)在把它變成了一個經(jīng)營性單位。國美做這個動作其實是想實現(xiàn)物流中心第三方化——把物流業(yè)務(wù)剝離干凈，連名字都改叫安迅物流公司而不是國美物流，并大量開始承接外邊的業(yè)務(wù)。
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