|
跨國零售企業(yè)現(xiàn)在中國都面臨來自電商和本土零售企業(yè)的激烈競爭，法國零售巨頭家樂福就是其中之一。這家企業(yè)的高管為扭轉局面制定了徹底變革的種種舉措，問題是，這些做法來得及嗎？
2015年春節(jié)假期剛過，家樂福中國各個大區(qū)的中高管們便被一一召到上海總部。一周之內，中國區(qū)總裁唐嘉年在那里見完了家樂福中國238家門店的主要管理者。
唐嘉年告訴他們，自己打算給家樂福來點大變化—他要重組已被沿用了20年的采購和物流配送體系，要開便利店，還要做電商。
他的種種改革策略被視為家樂福中國的一顆“救心丸”。有些人——包括唐嘉年自己，把這看做是家樂福進入中國20年來最大、也是最能夠改變公司不利處境的改革。也有人很悲觀。2014年，這家法國公司在中國市場的銷售收入下降了6.4％，市場份額也屈居第四，落后于高鑫零售、沃爾瑪和華潤萬家。
家樂福在中國陷入困境已經有幾年了。2009年，家樂福在內地市場的銷售額首次被大潤發(fā)超過，2010年，門店數(shù)量又被沃爾瑪趕上。市場份額則是從2012年開始不斷下降。
圖為家樂福在不同國家的市場份額
中國零售業(yè)深受電子商務的沖擊，大賣場的發(fā)展?jié)摿Φ葐栴}也困擾著其他零售商，但家樂福的窘境更深，這部分是由于它曾是中國零售業(yè)的啟蒙者。
1995年進入中國的家樂福，是最早以“合資”形式將“大賣場”這個業(yè)態(tài)引入中國的零售商，也是最早在中國實現(xiàn)農超對接的外資零售商。
一名員工在知道唐嘉年的改革政策后說道：“現(xiàn)在的操作，就是讓一個要死的人別死得那么快。”
1、重塑物流和配送體系，是家樂福進行后續(xù)激進改革的基礎
在一系列措施中，最引起內部動蕩的是將原來的24個城市采購CCU(City Commercial Merchandise Unit)重組為6個采購中心，并在2016年年底前在全國建成6個物流配送中心，徹底終結之前由供貨商送貨到門店的做法—分散的采購和物流配送模式，恰是家樂福迅速贏得市場的核心競爭力。
1990年代，法國人施榮樂(Jean Luc Chereau)在家樂福中國推行“店長集權制”。這種模式賦予店長極大的權力，他們能全權決定一家門店的選址、采購、配送、調價和陳列。高度的靈活性，再加上家樂福在歐洲積累的老到的大賣場經營經驗，讓它在短時間內迅速擴張，也讓它成為了不少本土追趕者學習的對象。“那時候人們一聽到家樂福，就像現(xiàn)在聽到大潤發(fā)一樣。”上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經理胡春才告訴《第一財經周刊》。
2006年，另一個法國人羅國偉(Eric Legros)接手家樂福中國，后者正處在高速成長期。原有的單店采購模式因不具規(guī)模效應，無法帶來強大的議價能力，店長也因權力太大而滋生腐敗。羅國偉隨即上收店長權力，以十幾家地理位置相近的門店為一個小區(qū)，在小區(qū)設立CCU部門，負責采購、陳列和促銷調價。這種做法既能照顧到區(qū)域內的本地化需求，又能提高采購量而獲得議價能力。在CCU之外，小區(qū)區(qū)長兼管手中十數(shù)家門店的采購和運營。
羅國偉的收權在一定程度上改善了家樂福中國原本粗放的采購體系，卻保留了跑馬圈地時期供應商送貨到門店的配送模式。這種模式單方面節(jié)約了家樂福的收貨成本，卻讓供應商們頗為頭疼。“你可以想想，一個家樂福里那么多品類，有很多供應商，收貨的時候排隊就得排很長時間。有些時候還得給收貨人點好處，讓位置靠前一點，盡快把貨卸完。”睿御供應鏈合伙人虞毅峰聽到過不少家樂福供應商的抱怨。
家樂福自己在單店配送中也沒撈到多少好處。由于送貨成本增加，供應商們往往將這些成本折算進商品價格中，令這個強調低價的零售商在與同行的競爭中不具有價格優(yōu)勢。對于一些強勢的供貨商來說，如果某家門店的訂貨數(shù)達不到最低配送規(guī)模，它們甚至會拒絕送貨。一位離職的CCU負責人透露，這種情況導致的缺貨率，有時會影響一家門店的銷售額高達5個點。 共4頁 [1] [2] [3] [4] 下一頁 人人樂、家樂福等超市現(xiàn)內憂外患 年度業(yè)績下滑 沃爾瑪、家樂福向消費者致歉 北京華聯(lián)成立整改小組 家樂福中國啟動新戰(zhàn)略發(fā)展多業(yè)態(tài) 年內推進便利店及O2O 家樂福加大歐洲市場投資力度 家樂福中國變玩法：未來3年將進駐約100個城市 搜索更多: 家樂福 |
