吃下Tesco只是全豹一斑，依托于自身強大的品牌優(yōu)勢，再以“小業(yè)態(tài)”進擊突圍，華潤萬家要將生活觸角全面伸入尋常百姓家，從而形成一個互補的商業(yè)鏈條閉環(huán)。
在電商沖擊的影響下，實體零售在今天已變得不再性感。在這個變革的關(guān)鍵當(dāng)口，作為中國最大的零售集團之一，華潤萬家的轉(zhuǎn)型能否成功，某種意義上也代表著中國實體零售業(yè)的未來走向。
2月8日，華潤萬家宣布啟用全新紅色“華潤萬家”新品牌標(biāo)識，該新標(biāo)識將陸續(xù)替代華潤萬家與Tesco（樂購）合資公司旗下所有門店現(xiàn)有標(biāo)識。
這個在中國市場已經(jīng)擁有4127家門店、2014年銷售達1040億元的零售巨頭進入了它“遲到”的新布局時代——一個樓下超市的時代。
吃下樂購：要用三年時間來消化？
不可否認(rèn)，華潤萬家是一個龐然大物，即使沒有吃下Tesco。
資料顯示，作為一家有30年零售經(jīng)驗的連鎖超市，2014年華潤萬家全國自營門店實現(xiàn)銷售1040億元，自營門店總數(shù)達到4127家。華潤萬家已進入全國31個省、自治區(qū)、直轄市和特別行政區(qū)，264個城市，員工人數(shù)逾30萬。旗下更形成華潤萬家、蘇果、歡樂頌、華潤堂、Ole'、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多個品牌。
而在2014年10月，華潤萬家的母公司華潤創(chuàng)業(yè)和全球第三大零售企業(yè)Tesco集團簽署合資協(xié)議成立合資公司。Tesco以中國134個門店及19個購物商場和現(xiàn)金43.25億港元認(rèn)購合資公司20%的股權(quán)，華潤創(chuàng)業(yè)控股80%。
按照華潤萬家CEO洪杰的說法，華潤萬家至此成為“中國本土最大的連鎖超市”。有分析則預(yù)測，雙方融合之后產(chǎn)生的銷售收入相當(dāng)于沃爾瑪和家樂福在中國的經(jīng)營收入總和。
換標(biāo)，在某種程度上也是為了祝賀這次并購的“應(yīng)景”之舉。洪杰稱，這是借機和國際慣例接軌。
然而，這場并購在業(yè)界看來，卻是1+1<2的節(jié)奏。
一個直接證據(jù)是在華潤2014年第三季度業(yè)績報告中，受Tesco店鋪虧損影響，零售業(yè)務(wù)華潤萬家虧損7億元人民幣。
造成這一結(jié)果的原因是多方面的，而其中一個關(guān)鍵點在于兩家合體后的左右互搏。
Tesco在2014年進入中國市場后，曾經(jīng)經(jīng)歷過一段高速開店期。2007年，時任Tesco樂購中國區(qū)首席執(zhí)行官的陶邇康放言：“5年內(nèi)開店200家。”當(dāng)時Tesco在華約有90家店，即每年要新開22家才能滿足需求。在高速膨脹過程中，大量門店因為選址不當(dāng)、貨品不符當(dāng)?shù)叵M者需求等問題，出現(xiàn)急開急關(guān)的狀態(tài)。
華潤萬家也同樣走過這樣的彎路。媒體報道，近期華潤萬家就關(guān)閉了河北石家莊以及唐山的三家門店。而在華東地區(qū)，一些樂購的門店也被迫關(guān)門。
相似的彎路也導(dǎo)致了門店堆積問題。為此華潤萬家副總裁、華東區(qū)總裁張華文稱：“收購樂購后，在一條街道上不可能也沒必要同時開兩家門店。”這是解決辦法，也是并購后必須解決的關(guān)鍵問題。
瘦身成為了并購之后的主要消化方式，而華潤則計劃用3年時間，完成華潤萬家和Tesco在全國所有門店的對接和融合。
但瘦身的過程中，華潤的著力點并不在于大型門店之上，其并購Tesco的原因也由此真正揭開……
共4頁 [1] [2] [3] [4] 下一頁
華潤萬家去年凈利或降20億港元 受累于收購Tesco
華潤萬家、沃爾瑪、家樂福等16家超市2015年拓展計劃
華潤萬家少賺20億元 永旺預(yù)扭虧
華潤萬家重組樂購三年扭虧 重啟電商從生鮮切入
華潤萬家2015開始“長征”：與Tesco由外及內(nèi)融合
搜索更多: 華潤萬家 社區(qū)商業(yè) 三四線城市
