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追根溯源，由于社會(huì)化物流不夠強(qiáng)勢，中國沒有類似美國這樣依托強(qiáng)大社會(huì)物流體系發(fā)展出的社區(qū)門店體系，沒有全國性連鎖經(jīng)營的強(qiáng)大零售企業(yè)，即使順豐想收購也不可得，只好產(chǎn)生了自建自營便利店的想法。
2.授權(quán)合作的發(fā)展存在瓶頸
1.缺乏強(qiáng)勢便利店企業(yè)，無法保證服務(wù)。“快遞+便利店”模式要行之有效，其網(wǎng)絡(luò)布局需要形成規(guī)模效應(yīng)，快遞訂單的分散性需要廣泛的連鎖便利店網(wǎng)絡(luò)。沒有合適的收購對(duì)象，順豐只能選擇與現(xiàn)有合適的連鎖便利店合作。但國內(nèi)沒有形成類似日本社會(huì)中強(qiáng)勢的便利店品牌，更沒有形成主導(dǎo)性的經(jīng)營地位。順豐現(xiàn)在合作的7-11多布局在一線城市，二線城市的便利店產(chǎn)業(yè)則基本被本土品牌掌握，一些城市還沒有形成強(qiáng)勢連鎖便利店企業(yè)，這讓順豐必須和分散的、不同品牌的便利店企業(yè)進(jìn)行合作。不同的便利店企業(yè)又難以提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的合作水平，服務(wù)質(zhì)量不同，經(jīng)營時(shí)長不同，順豐也就難以保證統(tǒng)一的服務(wù)質(zhì)量，更無法保證消費(fèi)者的消費(fèi)使用體驗(yàn)。
2.涉及快遞與便利的人員不同，效果會(huì)出現(xiàn)差異。如果順豐通過便利店配送包裹，那么負(fù)責(zé)收發(fā)業(yè)務(wù)的工作人員就是直接參與順豐最后一公里配送業(yè)務(wù)的門面，他們的服務(wù)水平直接決定了消費(fèi)者的用戶體驗(yàn)及滿意程度。而與順豐合作經(jīng)營的便利店門店由于盈利分配方式不同，涉及快遞業(yè)務(wù)的工作人員沒有什么工作積極性，也缺少相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，最后一公里的服務(wù)效果可想而知。
3.授權(quán)合作會(huì)壓縮利潤。由于因?yàn)闉轫権S進(jìn)行收發(fā)件業(yè)務(wù)會(huì)占用便利店的人力物力，合作的便利店會(huì)抽走一部分利潤以維持這樣的合作關(guān)系，這讓順豐本就不算多的利潤空間被再次壓縮。
自營便利店優(yōu)勢
順豐選擇自營便利店除了遇到以上的難題，更因?yàn)樽誀I便利店能為順豐帶來各種好處。
1.配送范圍更廣
在A.T. Kearney咨詢公司對(duì)國內(nèi)主流快遞公司做的評(píng)估中，無論是服務(wù)水平，還是服務(wù)覆蓋范圍，順豐都屬于第一梯隊(duì)，但相對(duì)于其服務(wù)水平，其服務(wù)覆蓋范圍稍顯劣勢。既有的便利店網(wǎng)絡(luò)是便利店企業(yè)按照自身企業(yè)量身定做的，不一定能與順豐的客戶分布區(qū)域重疊，不足以滿足順豐的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面需求。
這些讓順豐發(fā)現(xiàn)，還是需要自己挖掘可能的經(jīng)營空間，鋪設(shè)更為廣泛的末端配送網(wǎng)絡(luò)，才能更接地氣地將觸角深入自己的終端客戶中間，更貼近消費(fèi)者，從而通過培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣，來打造一批堅(jiān)實(shí)的忠誠客戶。
同時(shí)，要增加訂單量，擴(kuò)展服務(wù)范圍也是很有效的手段。在2013年12月與易迅確定合作之前，順豐的整體業(yè)務(wù)中保留了很大一部分以文件合同遞送為主的高端業(yè)務(wù)份額，來源于電商的發(fā)貨量只有8%。與易迅的牽手表達(dá)了順豐期望更多地吃到電商這塊蛋糕的愿望，但能否真正從四通一達(dá)手里搶到美味蛋糕，現(xiàn)在還不得而知。如果順豐通過開發(fā)便利店網(wǎng)絡(luò)，挖掘居民區(qū)訂單，再結(jié)合其電商發(fā)展戰(zhàn)略，則可以大大擴(kuò)大其營業(yè)范圍，而且不可忽視的一點(diǎn)就是，很多小型淘寶賣家正是扎根在社區(qū)的。 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 下一頁 順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)：管理21萬人的4個(gè)秘訣 順豐轉(zhuǎn)型背水一戰(zhàn)：順豐優(yōu)選定位尷尬 流量低迷 順豐自營便利店鎩羽而歸 成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期 順豐優(yōu)選CEO李東起：穩(wěn)中求快是順豐的電商邏輯 紅旗連鎖攜手順豐速運(yùn)拓展快遞代收業(yè)務(wù) 搜索更多: 順豐 |
