2013年12月，武漢中百超市和好邦便利店與順豐簽訂協(xié)議，可以收發(fā)順豐快遞，武漢中百超市有600多家門店，而且80%以上分布在社區(qū)，好邦便利店則可以提供24小時(shí)的服務(wù)時(shí)長(zhǎng)。順豐的自營(yíng)便利店雖然未再進(jìn)行擴(kuò)張，但之前布局在北京、廣州、深圳、東莞、廈門等地的便利店依然存活，與其他便利店的合作也在加強(qiáng)。
順豐是否想在與便利店的合作中找到自營(yíng)便利店的門道？這些便利店布局和順豐優(yōu)選的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是否有關(guān)？雖然因?yàn)椴皇侵苯酉嚓P(guān)人而無(wú)從得知，但我們不妨進(jìn)行一些相關(guān)的猜測(cè)和分析。
順豐切入電商的切入點(diǎn)很巧妙，也很大氣。選擇對(duì)物流服務(wù)水平要求最高的生鮮B2C、高端食物等需冷鏈物流的品類。順豐自己的物流能力也有保證，安排貨到付款(COD)也完全可以實(shí)現(xiàn)。也許順豐想說(shuō)的是“中國(guó)物流發(fā)展已經(jīng)過(guò)了拼價(jià)格，搶運(yùn)單量的時(shí)代，現(xiàn)在要拼的是技術(shù)和運(yùn)輸能力”。
做生鮮宅配最終都會(huì)對(duì)物流系統(tǒng)提出很高的要求，而順豐又是為數(shù)不多擁有高質(zhì)量物流服務(wù)能力的企業(yè)，在這個(gè)大蛋糕還沒(méi)有被切掉的時(shí)候，順豐依托自己的物流能力殺入電商行業(yè)也是很好理解的。一旦消費(fèi)習(xí)慣被培養(yǎng)起來(lái)，生鮮宅配業(yè)務(wù)會(huì)具有很大的消費(fèi)者粘度，而且預(yù)訂的頻次也很高，回過(guò)頭來(lái)反哺快遞配送業(yè)，越大的訂單量催生越大的消費(fèi)人群，雪球滾動(dòng)之下，將是越來(lái)越大的規(guī)模效應(yīng)，越來(lái)越小的運(yùn)送成本。
馬云曾就電商能否占有整個(gè)零售業(yè)份額50%而定下賭約，這也是電商能否取代傳統(tǒng)店鋪經(jīng)營(yíng)的賭。現(xiàn)在，最難被電商取代的就是生鮮食品類產(chǎn)品，而順豐積極搭建的便利店收發(fā)網(wǎng)絡(luò)是否為了配合其生鮮宅配的電商大發(fā)展呢？是否將來(lái)除了制造業(yè)和消費(fèi)者，中間只剩下電子商務(wù)和物流服務(wù)了呢？這個(gè)猜想太遙遠(yuǎn)，但順豐提前為這樣的消費(fèi)模式搭建基礎(chǔ)，并不意外。
冷鏈物流，新鮮B2C，順豐優(yōu)選搭配順豐的高品質(zhì)物流水準(zhǔn)，能夠成為順豐的核心競(jìng)爭(zhēng)力，做他人所不能。中國(guó)作為發(fā)展速度最快，且消費(fèi)者密度最高的新型經(jīng)濟(jì)體，最新的消費(fèi)模式也最有可能在中國(guó)出現(xiàn)，以后在網(wǎng)上預(yù)訂第二天所需的食品，下班回家時(shí)在小區(qū)的便利店直接提取昨天就已買好的產(chǎn)品回家，這樣的消費(fèi)模式難道不夠吸引人嗎？
�。�來(lái)源：商界評(píng)論 文/丁哲，瑞典耶夫勒大學(xué)物流管理與創(chuàng)新碩士）
點(diǎn)評(píng)：突破“卡口”，需要三問(wèn)
我兒子學(xué)校便利店的生意一直很好，但老板常換，直到這個(gè)小老板出現(xiàn)。他搞精品零售，符合學(xué)生喜好，店雖小但進(jìn)出貨頻次很高；他搞網(wǎng)購(gòu)代購(gòu)，給那些沒(méi)有線上支付能力及背著父母隱匿消費(fèi)的學(xué)生提供親哥般的解決方案；他搞快遞代收送，為快遞企業(yè)在附近小區(qū)進(jìn)行送貨、收貨；他搞增值服務(wù)，免費(fèi)為相熟的學(xué)生存車、借電話等，甚至寄存學(xué)生不愿、不敢拿回家的物品。更過(guò)分的是，他還搞小額金融信貸，給老主顧一定金額與時(shí)間的賒賬，變相鼓勵(lì)美國(guó)式生活方式。
一個(gè)小老板，在一畝三分地搞起了多業(yè)態(tài)混業(yè)經(jīng)營(yíng)，最大化運(yùn)用時(shí)間、空間的立體商業(yè)模式，這是房租、人工等傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)要素成本上漲及互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)沖擊等不利因素下，基于實(shí)踐、邊行邊試的一種自下而上式的民間智慧。
與這種自下而上式民間智慧相對(duì)應(yīng)的，正是順豐這樣的行業(yè)領(lǐng)軍品牌自上而下進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)的糾結(jié)與困惑。再看中國(guó)漢字的這個(gè)“卡”字，恰如其分地體現(xiàn)了上上下下想要順暢地突破“卡口”多么困難。撕開(kāi)洋洋灑灑案例背后的糾結(jié)，其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)，是一種從今天視角出發(fā)的明天式迷茫，是一種基于迷茫之下，對(duì)今天既得利益的不舍。概括來(lái)講，在順豐便利店戰(zhàn)略的迷茫之下是“順豐之惑”：
毫無(wú)疑問(wèn)，順豐在初步實(shí)現(xiàn)全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)布局之后，如何實(shí)現(xiàn)“物流最后一公里”的戰(zhàn)略性卡位，是謀得后一步競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，而如何布點(diǎn)、布多少點(diǎn)、以多大代價(jià)布點(diǎn)顯然又有一連串選擇題，是選擇一網(wǎng)缺“點(diǎn)”還是一網(wǎng)多點(diǎn)？自營(yíng)擴(kuò)張存在前期投入高、單品價(jià)格高、消費(fèi)人群低的特點(diǎn)，而真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益后，又能獲得運(yùn)營(yíng)成本低、采購(gòu)成本低、消費(fèi)者粘度高的好處，初創(chuàng)“兩高一低”與規(guī)模“兩低一高”如何取舍？收購(gòu)加盟還是自營(yíng)擴(kuò)張？單業(yè)深耕or混業(yè)整合……
想起長(zhǎng)江商學(xué)院曾鳴教授關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略抉擇的三句話—大舍大得、大賭大贏、大拙大巧。對(duì)于順豐自營(yíng)便利店戰(zhàn)略，王衛(wèi)及其管理層恐怕要做好“順豐三問(wèn)”：
一問(wèn)：不創(chuàng)新摸索，行不行？我們老說(shuō)改革是摸著石頭過(guò)河，當(dāng)你看到亞馬遜[微博]的無(wú)人飛機(jī)開(kāi)始送貨試驗(yàn)、阿里聯(lián)手海爾旗下日日順推進(jìn)配送與安裝相結(jié)合的“嶗山”項(xiàng)目升級(jí)版、各地出現(xiàn)多形式快遞自取柜等，以“物流最后一公里”為命題創(chuàng)新求變，已取得一定成績(jī)的順豐需要持續(xù)不斷地沿著戰(zhàn)略目標(biāo)痛苦地突破。
二問(wèn)：不大舍大得，行不行？馬化騰表示，騰訊如果沒(méi)有微信，可能是一場(chǎng)災(zāi)難。而事實(shí)上，正是騰訊的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓這場(chǎng)原本企業(yè)級(jí)別的災(zāi)難降為公司級(jí)別的災(zāi)難，倒下去幾個(gè)失敗的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，但出來(lái)一支競(jìng)爭(zhēng)力超強(qiáng)的微信新軍。因此，包括順豐在內(nèi)的更多傳統(tǒng)企業(yè)需要用互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的顛覆性發(fā)展思路，在群雄逐鹿的競(jìng)爭(zhēng)中最先壯士斷腕，尤其要基于明天視角下看今天的成本代價(jià)與模式危機(jī)。
三問(wèn)：不結(jié)伙上山，行不行？網(wǎng)絡(luò)上曾有一句話，最可怕的事情是，比你優(yōu)秀的人比你還努力。事實(shí)上，如今要命的事情出現(xiàn)了：一群比你還優(yōu)秀的人，不僅比你還努力，這些人還湊到一起搭伙過(guò)日子。作為商品社會(huì)中最為重要的一環(huán)，如今物流業(yè)資源的重組正在不以人的意志為轉(zhuǎn)移般地快速發(fā)展，這就需要更多的企業(yè)具備主角意識(shí)，但也需要有在資本、跨界、共贏方面做配角的思想準(zhǔn)備。因此，順豐便利店戰(zhàn)略需要較長(zhǎng)時(shí)間在“順豐1+N”模式探索中找到真正適合自己的道路。
“通則不痛，痛則不通”，所以“卡”是一種很難受的狀態(tài)；“卡”，又是一種重疊狀態(tài)，是“上”與“下”的交融，也就是新老矛盾交替、利益沖突融合的狀態(tài)，所以“卡”是一種很不好動(dòng)分離手術(shù)的狀態(tài)；“卡”，有一種希望，就是上下同心、內(nèi)部同欲，只要“上”與“下”的中間筆畫順暢、通達(dá)，所有吃哇亂叫狀態(tài)的筆畫都變成了一種成長(zhǎng)道路上的裝飾。
�。ㄎ�/黃江偉，本刊特約研究員、品牌管理專家）
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