他說，作為一個曾經(jīng)的娃哈哈人，他討厭別人說娃哈哈在渠道方面的策略是“農(nóng)村包圍城市”。他稱，自己曾經(jīng)在負責(zé)娃哈哈某全國線產(chǎn)品時，發(fā)現(xiàn)宗慶后的做法是有著自身邏輯的。
“根據(jù)AC尼爾森《2011贏在中國》的調(diào)查報告顯示，2011年，一線城市居民擁有的可支配收入金額為1萬億元人民幣，而二三四線城市居民的總可支配收入約為8萬億人民幣。很多企業(yè)選擇在一線市場拼命廝殺，為品牌助力。但實際上，在一線城市做品牌，是一個面子工程，有很多企業(yè)做得很受罪。”李臨春對新金融記者說。
在李臨春看來，在一線市場做競爭，能夠拿到的地盤越來越少，但是競爭對手卻越來越多。不同于其他的企業(yè)，宗慶后更為看重二三四線城市的8萬億市場。
“當(dāng)然，一線市場對娃哈哈而言并不是不重要，只是沒有那么高的利潤。簡單說，就是當(dāng)娃哈哈把錢投下去的時候，都能夠產(chǎn)出，能夠賺到錢。事實上，從品牌的角度來講，也并不矛盾，如果能抓住8萬億的市場，再去做面子工程也沒什么問題。重要的是，做8萬億市場的同時，你會發(fā)現(xiàn)競爭度相對較低，而且更容易產(chǎn)生銷售。所以，這種邏輯便自然生成了，為什么非要去啃硬骨頭。”李臨春說。
即便如此，娃哈哈的白酒板塊如果要崛起，還將面臨諸多問題。
“醬香酒的成本比較高，如果娃哈哈要做酒質(zhì)較好的醬香酒，是否有技術(shù)去識別那些酒廠所生產(chǎn)的酒，品質(zhì)是否穩(wěn)定，能否大量供應(yīng)，而且口感很好?這些實際上很難做到。茅臺之所以牛，就是因為掌握了這些技術(shù)。”史賢龍對新金融記者說，再者，醬香酒的基酒都需要經(jīng)過儲存的。“存就要放，放就要有地方，這些都是錢。這個庫存成本會占用不少的資金。”
在史賢龍看來，如果娃哈哈想通過做飲料的渠道把白酒做起來會很難。另外，醬香型白酒的投資周期是五年，想短期賺錢是不太可能的。如果娃哈哈想快速上市很可能就意味著大規(guī)模生產(chǎn)，包裝、包材，包括酒體口感控制都有可能出現(xiàn)問題。
“運作得好，賺三五個億都有可能，但三五個億以后還能不能持續(xù)穩(wěn)定的增長那還真是一個考驗。當(dāng)然，從戰(zhàn)略上講，娃哈哈進軍白酒是對的，但我認為，宗慶后那種只抓經(jīng)銷商不抓市場，不抓終端，也不抓消費者的飲料式的做法(所謂娃哈哈的聯(lián)銷體模式)，在白酒行業(yè)是行不通的�？拷�(jīng)銷商，尤其是靠飲料的經(jīng)銷商去跟白酒的經(jīng)銷商拼渠道、拼終端、拼關(guān)系，沒戲。”史賢龍說。
他強調(diào)，白酒經(jīng)銷商都已經(jīng)武裝到牙齒。在中國食品行業(yè)的經(jīng)銷商里，白酒經(jīng)銷商是最強的，他們對市場的控制能力，對渠道的控制能力，對關(guān)系，對當(dāng)?shù)厣鐣P(guān)系的控制能力都是最強的。總之，娃哈哈的白酒若想實現(xiàn)全面鋪貨不是問題，但動銷會是問題，規(guī)�；a(chǎn)后，品質(zhì)的穩(wěn)定也會是問題。
但宗慶后顯然是比較有信心的，在他的“邏輯”里，不僅有貴州當(dāng)?shù)卣畯娪辛Φ闹С�、季克良的助力，還有這么多年娃哈哈的操盤經(jīng)驗，應(yīng)該會帶給娃哈哈“一個新的發(fā)展機遇”。
跟隨策略之爭
實際上，就李臨春對娃哈哈的了解和研究，娃哈哈的邏輯不僅僅是在渠道方面更側(cè)重三四線城市這么簡單。
“每一個產(chǎn)品都有導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。娃哈哈一直能夠保持增長的原因是，在每一個娃哈哈的核心產(chǎn)品快進入成熟期的時候，娃哈哈便開始推新品，以此來延長原核心產(chǎn)品的成熟期，同時培養(yǎng)新的核心產(chǎn)品。”李臨春說。
遺憾的是，繼營養(yǎng)快線之后，娃哈哈的另一個核心產(chǎn)品，一直沒能出現(xiàn)。而娃哈哈的增長開始陷入乏力的報道也總能見諸報端。
據(jù)媒體報道，面對飲料行業(yè)利潤的日趨微薄，娃哈哈的主營業(yè)務(wù)飲料增速開始放緩，宗慶后一直在為娃哈哈尋找新的利潤增長點，嘗試多元化發(fā)展進行突破。近幾年來，由于原材料漲價和各項經(jīng)營成本的增加，娃哈哈的稅前利潤增幅并不明顯，發(fā)展速度雖然仍保持平穩(wěn)增長，但有逐漸變緩的趨勢，增速更是連續(xù)三年下降。
數(shù)據(jù)顯示，2009年，娃哈哈營業(yè)收入為436億元，同比增長32.93%;2010年實現(xiàn)營業(yè)收入549億元，同比增長25.91%;2011年實現(xiàn)營業(yè)收入678億元，同比增長23.65%。2012年，娃哈哈制定了營收850億的目標(biāo)，但飲料行業(yè)在2012年增速大幅下降，娃哈哈當(dāng)年實現(xiàn)營業(yè)收入636.31億元，同比增長幅度降到了12.97%。
對娃哈哈而言，2014年，或?qū)⒚媾R“全方位”的考驗。
事實上，娃哈哈雖然已經(jīng)成為一家上規(guī)模的飲料巨頭，但多年來其企業(yè)執(zhí)行的是跟隨策略——“快速復(fù)制、快速模仿、快速套現(xiàn)”。
今年夏天頗具爭議的格瓦斯就是這樣一款產(chǎn)品。像格瓦斯這樣的產(chǎn)品，娃哈哈的做法從策略上來講是對的。對娃哈哈而言，這樣的產(chǎn)品不是它的命根子，試一試就能賺錢，如果消費者接受程度不高，最多也就是賣一賣不賣了。史賢龍說，“但如果娃哈哈始終這么做，去跟進模仿，那么對企業(yè)的可持續(xù)增長，包括可持續(xù)的盈利甚至市場口碑，都是不利的�？赡芏唐趦�(nèi)是在賺錢，但是長期來看，可能會給企業(yè)埋下一個禍根。”
“娃歐商場，從一開始業(yè)界就不看好，事實證明它也好不了。”史賢龍說。
對于娃哈哈在宜昌的項目，史賢龍也并不看好。“看不出什么策略，拿地便宜并不等于項目完成以后能賣個好價錢。另外，對于比較薄利的飲料企業(yè)而言，如果投入過多，那投資風(fēng)險將更大。是福是禍還有待見證。”
在史賢龍看來，娃哈哈雖然已經(jīng)是幾百億規(guī)模的飲料巨頭，但始終沒有解決其產(chǎn)品問題。成就可口可樂的，正是兩大核心產(chǎn)品：碳酸型的可口可樂及雪碧。而可口可樂今天的“全飲料產(chǎn)品策略”，并沒有改變可口可樂的戰(zhàn)略本質(zhì)。
他強調(diào)，在食品行業(yè)，不論中外，做跨食品行業(yè)以外多元化的，從國外到中國就沒有幾個真正成功過，其結(jié)果也沒有什么好疑問的�？赡軙嶞c錢，也有可能賺不到錢，但其主業(yè)的競爭力會下降。
“對娃哈哈這樣一個做實業(yè)的企業(yè)來講，真正可怕的事情，是搞一兩個項目賺點錢。這對娃哈哈有什么實際意義嗎?宗慶后更應(yīng)該思考的是，他在行業(yè)里要怎么長久立足，從而實現(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展。”史賢龍說。
眼下，讓娃哈哈引以為傲的經(jīng)銷商團隊，也開始出現(xiàn)“叛逃”現(xiàn)象。據(jù)李臨春分析，因白酒產(chǎn)品的加入，娃哈哈原來團隊開始分事業(yè)部運作，渠道方面也將面臨較大風(fēng)險。
2013年經(jīng)銷商大會還沒有最終結(jié)束，娃哈哈方面暫時沒有可以分享的招商數(shù)據(jù)，至于2014年的娃哈哈，不論是主業(yè)還是多元化都值得期待。
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