并購后：整合有道
并購形式的完成，并不是一次跨國并購的結(jié)束，并購后的整合才是一次成功跨國并購的“七寸”�？鐕①徍笕绾螌Ξa(chǎn)品、經(jīng)營模式、人才團(tuán)隊、管理模式以及文化進(jìn)行有效的整合，是跨國并購成功與否的關(guān)鍵。顯然，雀巢集團(tuán)深諳此道。
注重整合，實施本土化策略，防止消化不良
本土化策略是雀巢集團(tuán)跨國并購后整合的精髓。組織整合上，雀巢集團(tuán)一般會沿用被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化對方的管理模式。雀巢還特別慎重地對待對方的管理者。安排好被并購方的管理層，盡可能地消除他們在被收購后的危機(jī)感與動蕩不安，使得企業(yè)繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。在并購銀鷺的案例中，雀巢讓銀鷺的經(jīng)營班子繼續(xù)保持原來的經(jīng)營管理團(tuán)隊，繼續(xù)沿用“銀鷺”品牌和銀鷺農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營模式，繼續(xù)聘用現(xiàn)有銀鷺員工，以最大限度保證銀鷺企業(yè)、廣大員工和當(dāng)?shù)厣鐣?jīng)濟(jì)的利益。
在文化整合方面，雀巢打破了著名的“七七定律”：70%的并購未能實現(xiàn)當(dāng)初設(shè)定和期望的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中70%是由于文化整合不成功導(dǎo)致并購失敗。雀巢一直奉行“創(chuàng)造共享價值”的價值觀，堅持“永遠(yuǎn)不因短期利益而犧牲長遠(yuǎn)計劃”的核心理念。由于食品與不同地域飲食和社會習(xí)慣高度相關(guān)，雀巢對不同地域企業(yè)的文化整合采取更多的整合方式是尊重，保留原企業(yè)好的企業(yè)文化，并盡可能地融入不同地域的文化和傳統(tǒng)，與雀巢認(rèn)同的價值觀融為一體。
在品牌融合方面，雀巢集團(tuán)在跨國并購后與其他企業(yè)將原有品牌雪藏或消滅的做法大相徑庭，非但沒有取消，反而將該品牌保持原有的狀態(tài)，用“地區(qū)品牌戰(zhàn)略”來管理。很多知名品牌如“美極調(diào)味料”、“丘比”以及中國的“銀鷺”、“徐福記”等等，大家對這些品牌耳熟能詳，卻不知道是雀巢旗下的品牌。但這又怎么樣呢?雀巢通過實行這種平行品牌策略，在實現(xiàn)部分品牌全球化的同時，仍努力維系品牌在原地的消費(fèi)者對品牌的感情聯(lián)系。大家了解以后，又增加了一分對雀巢包容性的敬佩。
共贏策略，謀取健康長遠(yuǎn)發(fā)展
雀巢在并購后雖盡量保持并購企業(yè)的原汁原味，但并不是其余一概不管，當(dāng)起“甩手掌柜”。雀巢把更多的精力放在對企業(yè)人才團(tuán)隊建設(shè)、市場建設(shè)、原材料管理、財務(wù)管理上，保障企業(yè)在雀巢的大旗下實現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的發(fā)展，與國際接軌。雀巢選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不是為消滅對手，而是要借勢本土企業(yè)的渠道優(yōu)勢和用戶資源，快速提升市場份額，實現(xiàn)多方共贏。這種共贏的態(tài)度不但幫助雀巢在政府和消費(fèi)者中樹立了正面的外資企業(yè)形象，而且不動聲色地化解了外資入主民族品牌常見的“水土不服”。
對中國企業(yè)的啟示
明確并購目的，不能因為并購所以并購
國內(nèi)很多企業(yè)集團(tuán)在并購中有一個通病，要么是“行動跟著政策走”，要么是“跟風(fēng)”，往往還不明白為什么并購，就開始大刀闊斧地買這買那，很快就陷入并購泥潭，最終導(dǎo)致并購失敗，資源浪費(fèi)。
并購重組是一種戰(zhàn)略手段，不是原因，也不是目的。對集團(tuán)企業(yè)來說，任何一次并購的發(fā)生必然經(jīng)過必要性和可行性的論證，每一次并購都有明確的目的和意義，“有的放矢”是“命中靶心”的前提。從真正意義上講，“市場”是并購的指揮棒。它服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，決定于企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，根本上是一種戰(zhàn)略舉措。如果說“并購”是“頭”，“戰(zhàn)略”就是“脖子”。“脖子”向哪個方向轉(zhuǎn)，“頭”才會向哪個方向偏。無論是國內(nèi)并購還是去海外，中國企業(yè)應(yīng)緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，擦亮眼睛，明確是否有必要并購，到底為什么而并購。
用國際化的眼光引導(dǎo)并購舉措
跨國并購是中國企業(yè)做強(qiáng)做大、走向世界的重要途徑，但是要真正成為世界級、全球化企業(yè)必須有國際化的眼光，用國際化的眼光引導(dǎo)合理的并購舉措。
第一，要明確國際化的戰(zhàn)略。雀巢公司在發(fā)展階段制定了全球化的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，明確了清晰的產(chǎn)品定位和發(fā)展方向，全面發(fā)展食品行業(yè)。于是，經(jīng)過階段性的并購發(fā)展，產(chǎn)業(yè)布局遍布全球多數(shù)國家，完成了國際化的市場布局。第二，將多元化發(fā)展控制在合理的框架內(nèi)，并購可以瘋狂但絕不能盲目。雀巢雖然一路并購，但它的產(chǎn)品范圍均在可控的多元化范圍內(nèi)，同時更多的基于產(chǎn)品互補(bǔ)或強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的戰(zhàn)略意圖。第三，企業(yè)戰(zhàn)略和文化都應(yīng)該國際化，要秉持“包容”的價值觀。雀巢的銷售額98%來自國外，被稱為“最國際化的企業(yè)”。它秉承著“價值共享”理念，包容多種文化共存、多種經(jīng)營理念存在，終極目標(biāo)是適合本地企業(yè)和消費(fèi)者的習(xí)慣，是不斷攀升的營業(yè)額和國際競爭力。
最大價值地利用資本，適時“放權(quán)”
很多企業(yè)并購之后，或者生怕被并購的企業(yè)產(chǎn)生“二心”，不好管理，或者急于整合，統(tǒng)一集團(tuán)管理方式和程序，從人、財、物各個方面加強(qiáng)控制和監(jiān)督。這樣不但束縛了企業(yè)本來的積極性，而且容易產(chǎn)生并購后的不安和動蕩。事實上應(yīng)該學(xué)會最大價值地利用資本，不必“事必躬親”。每家企業(yè)都會有存在的理由，適當(dāng)“放權(quán)”倒可以收到“無心插柳”的效果。雀巢“本土化策略”的成功就是典型范例。
整合是重中之重
隨著中國市場與世界市場的融合，會發(fā)生越來越多的跨國并購事件，但“并購的成功”不等于“成功的并購”，順利拿下一輪輪談判，走完一道道手續(xù)，只是一次“并購的成功”，要想達(dá)到“成功的并購”必須完成并購后的整合。多數(shù)企業(yè)的失敗就是因為沒有及時完成有效的整合，倒在并購后的各種沖突上。
并購后主要涉及組織整合、業(yè)務(wù)整合、文化整合、品牌整合、人力整合、財務(wù)整合等等。獲得并購成功的企業(yè)，如軍工巨頭洛 馬、食品巨頭雀巢等無不注重并購后的整合。只有通過有效的整合，才能達(dá)到兩家企業(yè)的融合，實現(xiàn)競爭力的有效提升。對大型的企業(yè)集團(tuán)來說，更是如此。(來源:新華網(wǎng))
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