紅商網(wǎng)訊：并購(gòu)重組是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略手段，也是快速擴(kuò)張最有效和便捷的途徑，諸多企業(yè)希望通過(guò)并購(gòu)提升自身實(shí)力，更有企業(yè)意欲通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)躋身國(guó)際企業(yè)的行列。但縱觀企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的歷程，不少企業(yè)非但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，反而陷入了跨國(guó)并購(gòu)的泥潭難以自拔。
國(guó)際食品巨頭雀巢集團(tuán)卻有些例外。1867年誕生之后，它一路并購(gòu)發(fā)展，迅速壯大，成為世界最大的食品制造商。在一百多年的發(fā)展歷程中，并購(gòu)已成為雀巢發(fā)展血液中的基因，被稱(chēng)之為“并購(gòu)來(lái)的食品帝國(guó)”。
為何雀巢的跨國(guó)并購(gòu)能“一路綠燈、屢戰(zhàn)屢勝”?究其原因，筆者認(rèn)為雀巢集團(tuán)在并購(gòu)之路上完美上演著“并購(gòu)之樂(lè)”的三部曲：并購(gòu)前對(duì)并購(gòu)必要性分析透徹;并購(gòu)中并購(gòu)方向、策略明晰;并購(gòu)后因地制宜，化解“水土”沖突。
并購(gòu)前：目的明晰
對(duì)集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，任何一次并購(gòu)行為都不是無(wú)本之木、無(wú)源之水，必然有著清晰的目的和意義，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)行為來(lái)說(shuō)更是如此�？鐕�(guó)并購(gòu)行為不但會(huì)投入的巨大的人力、財(cái)力，更會(huì)由于跨國(guó)企業(yè)間的文化、習(xí)俗之間的差異形成并購(gòu)的障礙，因此，并購(gòu)行為發(fā)生之前必然會(huì)經(jīng)過(guò)翔實(shí)的論證，確保并購(gòu)發(fā)生的必要性和可行性，否則就為并購(gòu)失敗埋下了隱患。
雀巢集團(tuán)的并購(gòu)除了當(dāng)家掌門(mén)人(海爾姆特 穆歇、包必達(dá)等)是狂熱的收購(gòu)者之外，更重要的是雀巢的每一次并購(gòu)都有著明確的目的和周密的考慮�？v觀雀巢集團(tuán)百年的并購(gòu)歷程，按照企業(yè)發(fā)展的階段，可分為三個(gè)階段，每個(gè)階段都有著特定的并購(gòu)意圖。
第一階段為發(fā)展初期階段(從雀巢1876年誕生—20世紀(jì)初期)。這一階段企業(yè)需要定位產(chǎn)品種類(lèi)、迅速擴(kuò)大規(guī)模，減少原始資本積累，縮短時(shí)間成本，增加資金資源和增強(qiáng)管理資源。并購(gòu)是快捷的手段，1898年開(kāi)始，雀巢先后在美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)和西班牙等地收購(gòu)和兼并了一系列牛奶公司。通過(guò)最初的資本運(yùn)作，雀巢發(fā)展得小有規(guī)模，在行業(yè)有了一定的影響力。
第二階段為快速成長(zhǎng)期(20世紀(jì)初期—20世紀(jì)70～80年代)。這一階段經(jīng)歷了第一次世界大戰(zhàn)和第二次世界大戰(zhàn)，雀巢集團(tuán)需要快速成長(zhǎng)，并在這一階段制定了全球發(fā)展目標(biāo)。
這一階段集團(tuán)發(fā)展的行業(yè)市場(chǎng)需求明顯的擴(kuò)大，利潤(rùn)增加較快，進(jìn)入者迅速增多，競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)非常大。雀巢這一階段的并購(gòu)核心動(dòng)因從戰(zhàn)略角度講是希望盡一切可能縮小時(shí)間成本、快速成為壟斷性企業(yè)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低交易成本;加強(qiáng)研發(fā)，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力;獲得充足廉價(jià)的生產(chǎn)原料和勞動(dòng)力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。1905年，雀巢育兒奶粉公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手英瑞煉乳廠合并為雀巢英瑞煉乳公司，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力大增，聯(lián)手開(kāi)拓原有的歐洲市場(chǎng)，而且還向海外市場(chǎng)進(jìn)軍，成為當(dāng)時(shí)世界級(jí)食品巨頭。1947年，雀巢公司與瑞士美極公司(Maggi)合并，公司的銷(xiāo)售額從8.33億瑞士法郎提高到13.4億瑞士法郎。
第三階段為成熟發(fā)展期(20世紀(jì)80年代至今)。這一階段的市場(chǎng)特點(diǎn)是原來(lái)集團(tuán)的一些產(chǎn)品市場(chǎng)已經(jīng)飽和，需求增長(zhǎng)率不高，且技術(shù)成熟，競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)營(yíng)利能力下降，利潤(rùn)結(jié)構(gòu)脆化，發(fā)展?jié)摿涂臻g十分有限。雀巢集團(tuán)在此階段的并購(gòu)第一要考慮進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域，保證產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)盈利組合，尋求新的利潤(rùn)點(diǎn);第二要拓展市場(chǎng)，尋求原有產(chǎn)品價(jià)值鏈的不足，通過(guò)完善細(xì)分價(jià)值鏈補(bǔ)足短板，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)新市場(chǎng)的飛躍。
因此在這一階段，雀巢的戰(zhàn)略定位也調(diào)整為“拓展新興市場(chǎng)。以增長(zhǎng)為核心，打造全球規(guī)模”。在這一戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，雀巢將發(fā)展的目光聚焦在亞洲的新興市場(chǎng)。中國(guó)作為投資熱土，雀巢開(kāi)始了一系列的“東進(jìn)并購(gòu)之路”。1997年，收購(gòu)冰激凌生產(chǎn)企業(yè)上海福樂(lè)食品。1998年，購(gòu)得國(guó)內(nèi)雞精行業(yè)第一品牌上海太太樂(lè)80%股權(quán)。1999年，收購(gòu)廣東最大冰激凌品牌廣州五羊97%股權(quán)。2001年，收購(gòu)國(guó)內(nèi)第二大雞精生產(chǎn)商四川豪吉60%股權(quán)。2010年，拿下云南大山70%的股權(quán)，補(bǔ)足礦泉水的短板，擁有了在中國(guó)的水源。2011年4月，拿下廈門(mén)銀鷺60%的控股權(quán)。2011年12月23日，收購(gòu)徐福記塵埃落定，并借此一躍超過(guò)瑪氏成為中國(guó)糖果和巧克力行業(yè)的第一。2012年4月，雀巢公司再次“大手筆”出手，用并購(gòu)方式確定自己地位，以118.5億美元拿下包括惠氏奶粉在內(nèi)的輝瑞制藥旗下所有嬰兒食品業(yè)務(wù)。若算上惠氏份額，雀巢在華嬰幼兒配方奶粉份額將從原先的4.4%大幅增加到約14.4%，超過(guò)美贊臣的14%，名列首位。
通過(guò)在中國(guó)等新興市場(chǎng)的“一路狂購(gòu)”，雀巢集團(tuán)在食品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)慘烈的今天繼續(xù)穩(wěn)坐領(lǐng)頭軍的職位，亞洲等新興市場(chǎng)更是超過(guò)發(fā)達(dá)和發(fā)展中市場(chǎng)，帶動(dòng)了雀巢新一輪的利潤(rùn)增長(zhǎng)。資料顯示，2011年，雀巢在全球銷(xiāo)售額達(dá)到836億瑞士法郎。其中，發(fā)達(dá)市場(chǎng)新增銷(xiāo)售額5%~6%，而新興市場(chǎng)增長(zhǎng)幅度高達(dá)13%。這一年，中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)銷(xiāo)售額接近50億瑞士法郎，與2010年的28億瑞士法郎相比，增幅高達(dá)78%。大中華區(qū)已成為其全球范圍內(nèi)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)最為迅速的區(qū)域市場(chǎng)。
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