并購(gòu)中：策略明晰，穩(wěn)扎穩(wěn)打
雀巢集團(tuán)在一系列的并購(gòu)過程中有著諸多的獨(dú)到之處。
首先是雀巢從不敵意收購(gòu)，遵循雙方自愿原則。雀巢確認(rèn)成功的并購(gòu)前提是雙方都有意愿從對(duì)方獲得利益;其次是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)原則，雀巢都把自己的優(yōu)勢(shì)帶進(jìn)每一次并購(gòu)后的公司，也保留原公司的優(yōu)勢(shì)，形成優(yōu)勢(shì)融合;最后，產(chǎn)品同構(gòu)原則，不盲目收購(gòu)，保證產(chǎn)品序列在多元化的框架之內(nèi)。
并購(gòu)方向和舉措是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的映像
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的航向，任何發(fā)展舉措都是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)而展開的。雀巢發(fā)展中的一系列并購(gòu)，都是圍繞著戰(zhàn)略不斷轉(zhuǎn)型而不斷調(diào)整的。
雀巢發(fā)展初期，企業(yè)還處于發(fā)展壯大期，談不上明晰的發(fā)展戰(zhàn)略，主要的發(fā)展意圖是通過資本運(yùn)作快速發(fā)展規(guī)模，早期的并購(gòu)基本是基于這樣的戰(zhàn)略意圖進(jìn)行了數(shù)家牛奶食品公司的收購(gòu)。
在成長(zhǎng)期，雀巢具備了一定的競(jìng)爭(zhēng)力。這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)為“全面進(jìn)軍食品行業(yè)，實(shí)現(xiàn)面上的覆蓋，逐步實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展”。這一階段的并購(gòu)，雀巢也是圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)，并購(gòu)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大，產(chǎn)品領(lǐng)域拓展到咖啡、巧克力、快速食品、烹調(diào)食品、冰淇淋等，并購(gòu)地域觸角也不局限于本地，逐步延伸到英國(guó)、法國(guó)、美國(guó)、德國(guó)、西班牙等國(guó)家。正是這一階段的快速并購(gòu)發(fā)展，成就了雀巢食品帝國(guó)的地位。
在成熟期，雀巢積累了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和實(shí)力，但主要產(chǎn)品的行業(yè)發(fā)展?jié)摿涂臻g也近乎飽和。這一階段，雀巢的戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整為“聚焦新興市場(chǎng)謀轉(zhuǎn)型，開拓新興市場(chǎng)，以增長(zhǎng)為核心，打造全球規(guī)模”。圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)，雀巢的并購(gòu)視角轉(zhuǎn)向亞洲的新興市場(chǎng)，加大了在亞洲主要國(guó)家的并購(gòu)布局。
并購(gòu)標(biāo)的精挑細(xì)選，瞄準(zhǔn)行業(yè)翹楚，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)
雀巢雖然并購(gòu)得瘋狂，但并不盲目，每一家并購(gòu)的單位都是精挑細(xì)選出來的。細(xì)數(shù)雀巢的并購(gòu)對(duì)象，基本上是行業(yè)的翹楚。1988年，雀巢并購(gòu)了英國(guó)的Rowntree，后者為雀巢帶來了最為著名的產(chǎn)品之一——奇巧巧克力(Kitkat);2001年，以103億美元兼并了美國(guó)著名的寵物食品公司普瑞納(Purina)，雀巢一躍成為全球第二大寵物食品制造商;2003年雀巢收購(gòu)的Henniez是瑞士傳統(tǒng)的礦泉水生產(chǎn)商，成為合作伙伴的Pierre Marcolini是世界上最貴的巧克力制造商;在中國(guó)收購(gòu)的銀鷺、徐福記等品牌也是蛋白飲料和糖果領(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)跑者。
為什么雀巢的并購(gòu)都會(huì)瞄向行業(yè)的尖端品牌呢?其背后的用意不可謂不深。
首先，收購(gòu)行業(yè)內(nèi)或當(dāng)?shù)胤浅Ｖ矣袧摿Φ墓�，可以鞏固雀巢固有的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)及地位，并帶來新的衍生品，實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，提高知名度和市場(chǎng)占有率。2002年和2003年，雀巢分別購(gòu)買了合作伙伴HaagenDazs公司，還有德國(guó)的Schoellers公司以及美國(guó)第三大冰淇淋公司—Dreyers(德雷爾)公司。繼“雀巢”出資并購(gòu)“德雷爾”之后，在美國(guó)已經(jīng)擁有“哈根達(dá)斯”、“德雷爾”旗下的“德里梅利”、“戈蒂瓦”和“星巴克”等高檔冰淇淋品牌，迅速改變了美國(guó)高檔冰淇淋“雀巢”、“德雷爾”、“聯(lián)合利華”三分天下的局面，形成了“雀巢”與“聯(lián)合利華”的分庭抗禮，雀巢的市場(chǎng)份額達(dá)到60%。
其次，收購(gòu)成熟、知名的企業(yè)，可以延續(xù)原品牌所有的資源優(yōu)勢(shì)，迅速?gòu)浹a(bǔ)雀巢跨國(guó)并購(gòu)后渠道縱深不足的短板，與雀巢形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面。收購(gòu)徐福記之前，雀巢在中國(guó)的糖果業(yè)排名遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于瑪氏、卡夫和聯(lián)合利華這三家國(guó)際巨頭。收購(gòu)徐福記以后，不僅可以提升在糖果業(yè)的排名，而且可以借助徐福記的銷售網(wǎng)絡(luò)向中國(guó)的二、三線市場(chǎng)進(jìn)行延伸。徐福記也可以借助雀巢的研發(fā)創(chuàng)新力量來提高產(chǎn)品的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值和品質(zhì)，還可以獲得更雄厚的資金支持和更先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。
最后，食品行業(yè)有明顯的地域特性，即本土的消費(fèi)者更適應(yīng)本地的口味。本土品牌企業(yè)的現(xiàn)狀已經(jīng)充分說明該地區(qū)消費(fèi)者對(duì)該產(chǎn)品的適應(yīng)度和歡迎度。收購(gòu)本土品牌企業(yè)后，基本無須進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整或更改，就能快速地進(jìn)入和融合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，繼續(xù)保持產(chǎn)品在本地良好的口碑和忠實(shí)的消費(fèi)者。
并購(gòu)要服從和服務(wù)于長(zhǎng)線發(fā)展戰(zhàn)略
雀巢在食品行業(yè)的每一個(gè)領(lǐng)域都秉持長(zhǎng)線經(jīng)營(yíng)理念，立足于把細(xì)分市場(chǎng)做深做透，做到第一。因此，雀巢進(jìn)行的每一次并購(gòu)都具有承上啟下的作用，再進(jìn)入某一個(gè)行業(yè)后，仍然會(huì)不斷收購(gòu)有增長(zhǎng)潛能的相關(guān)企業(yè)，以推動(dòng)公司在該領(lǐng)域的進(jìn)一步發(fā)展。雀巢在收購(gòu)太太樂后第二年，又收購(gòu)了四川豪吉60%的股權(quán)。后者當(dāng)時(shí)已發(fā)展為中國(guó)第二大雞精品牌，是西南市場(chǎng)的老大。自此，同時(shí)擁有太太樂、豪吉、美極三個(gè)品牌的雀巢，獲得了中國(guó)雞精市場(chǎng)的絕對(duì)話語權(quán)。其中，太太樂面向普通家庭消費(fèi)者，渠道覆蓋全國(guó);豪吉是川味領(lǐng)導(dǎo)者，覆蓋范圍在國(guó)內(nèi)僅限于西南市場(chǎng);美極主打調(diào)味汁，主要針對(duì)五星級(jí)酒店等高端專業(yè)餐飲市場(chǎng)。這樣就形成了一個(gè)市場(chǎng)互補(bǔ)、品牌互補(bǔ)的良性發(fā)展局面，保障了產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)盛不衰。
共3頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2] [3] 下一頁(yè)
東索貿(mào)易進(jìn)口一批次雀巢競(jìng)霸能量凝膠檸檬味不合格
歐萊雅雀巢跨界合作覆水難收：交叉持股后遺癥
LOréal 歐萊雅表示準(zhǔn)備購(gòu)回雀巢手中股份
記者臥底雀巢糖果生產(chǎn)車間:工人赤手抓糖果
北京消協(xié)試驗(yàn)：雀巢奶粉4項(xiàng)營(yíng)養(yǎng)指標(biāo)成績(jī)墊底
搜索更多: 雀巢
