你能在麥德龍的商場門口看到“麥德龍之友”的推廣海報。從2013年開始，麥德龍中國正在全面推廣任何消費者憑身份證即可辦理的“麥德龍之友”會員卡，而原本的麥德龍會員卡只針對公司認(rèn)定的專業(yè)型客戶—卡面上標(biāo)注了諸如“餐飲”、“企事業(yè)單位”等所屬行業(yè)的稱謂，必須提供營業(yè)執(zhí)照等資質(zhì)證明才能夠辦理。在之前一年的試點里，這一措施順利地帶來了一些新客戶，比如那些采購了麥德龍儲值卡作為福利的公司，其員工原本只能用儲值卡在麥德龍進行一次性消費，而通過“麥德龍之友”會員卡，他們被轉(zhuǎn)化成了未來潛在的重復(fù)消費型客戶。
事實上，“能不能只專注在一個客群上，就像在其他國家一樣”也是何哲偉經(jīng)常要向遠(yuǎn)在德國的股東們詳細(xì)解釋的內(nèi)容之一，由于不了解中國市場，對方一直弄不明白為何麥德龍中國不能做純粹的商對商業(yè)務(wù)。“可如果缺了其中之一，我們的生意會很難繼續(xù)向前走。”何哲偉說。
歸根結(jié)底的理由，是麥德龍應(yīng)該正視中國市場的特殊性、中國客戶的特殊需求，而不是“教育客戶，改變他們的行為”。例如那些商貿(mào)客戶們，也就是通常意義上像小超市老板、雜貨店主那樣的小零售商，他們對麥德龍的要求是最好能“離得近（closer）”。“在歐洲，這種需求是指地理上的接近，而在中國，這種需求意味著他們希望你能幫他們把商品送過來，甚至是替他們擺上貨架。”何哲偉說。如果麥德龍的客戶經(jīng)理們忽略了這種要求，會有更多來自批發(fā)商的業(yè)務(wù)員積極主動地做好這件事。
但對于一家在很長一段時間內(nèi)都按照既定規(guī)則行事的大公司而言，真正實現(xiàn)改變并不像“提出想法”那樣容易。
比如涉及商業(yè)模式改變的送貨業(yè)務(wù)就經(jīng)歷了一次從“自發(fā)行為”到“正式化”的過程。在麥德龍正式向客戶推廣送貨服務(wù)之前，關(guān)于某個訂單的配送需求一直是由商場管理團隊來決定的，而此間增加的物流和人員成本，也需要由商場自行消化。“因為最后會有費用產(chǎn)生，會有一個商場向總部匯報、審批過程。”麥德龍上海普陀商場總經(jīng)理李堅告訴《第一財經(jīng)周刊》。
兩年前，麥德龍中國開始試點送貨業(yè)務(wù)。目前，麥德龍中國總部設(shè)有送貨部，每家商場同樣也設(shè)立了單獨的送貨部門，包括從物流供應(yīng)商的選擇到日常的行為規(guī)范，都具有統(tǒng)一的要求和規(guī)范。
從今年開始，針對配送業(yè)務(wù)的HACCP（危害分析與關(guān)鍵控制點）的審核也被納入到李堅這些商場總經(jīng)理們的考核指標(biāo)中。這是一種食品質(zhì)量安全控制體系，通常會在供應(yīng)商的選擇、配送中心的把關(guān)、物流運輸中的溫控、商場收貨、儲存和銷售等各個環(huán)節(jié)全方位監(jiān)控食品安全。如今，將HACCP監(jiān)控統(tǒng)一引入配送標(biāo)準(zhǔn)，意味著麥德龍將送貨這項服務(wù)也視為自己的正式業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之一。
何哲偉表示，目前公司的送貨業(yè)務(wù)增長迅速，并且利潤回報也很好，“不然這件事就不值得我們投資。”
“目前國內(nèi)對于送貨的需求還是客觀存在的�，F(xiàn)在送貨服務(wù)對于我們的意義可能不僅僅是能增加多少銷售量，而是麥德龍顧客服務(wù)中的一部分。”李堅說。作為麥德龍中國的早期員工之一，他還記得1996年麥德龍在中國第一家商場開業(yè)后，逢年過節(jié)里一些明星商品總是會在剛上架后就被一搶而光。“但隨著時間的推移，慢慢你就會發(fā)現(xiàn)顧客的要求變得越來越高。如果你不提供送貨服務(wù)，在競爭激烈的市場里，就可能會丟掉市場份額。”
麥德龍希望自己能夠在響應(yīng)市場方面做出積極的變化，為此何哲偉也在公司的內(nèi)部管理上推行了一系列改革。
在最近兩年，商場管理團隊逐步獲得了更加靈活的定價權(quán)。例如與普通消費者日常生活息息相關(guān)的大米、醬油等商品，麥德龍總部會挑出二十種左右，利用價格比較系統(tǒng)，選擇包括批發(fā)市場在內(nèi)的相應(yīng)的競爭對手，通過第三方進行比價。接著，各個商場會使用直接變價權(quán)，調(diào)整某個產(chǎn)品的價格，以此保證所出售的民生類商品無論針對專業(yè)客戶還是個人消費者都具有價格競爭力。
“最早想要進行變價，一定要有總部出具的書面回復(fù)，而現(xiàn)在我們更多是采用銷售工具來決定。”李堅說，“同時店長還擁有價格調(diào)整的下幅權(quán)限，可以靈活地根據(jù)顧客的實際情況和購買商品的品種，在授牌價格的基礎(chǔ)上再向下微調(diào)。”
一些改變可以通過設(shè)定具體的工作目標(biāo)來達(dá)成，而要想強化公司的整體競爭力，還有另一些無法用業(yè)績指標(biāo)來評估的工作要做。2013年上半年，何哲偉提出把現(xiàn)有的40人左右的麥德龍中國高管團隊分成3人一組，每個小組需要負(fù)責(zé)3至5個現(xiàn)有的客戶，同客戶經(jīng)理一起去進行拜訪。
一輪客戶拜訪下來的結(jié)果，是IT、稅務(wù)等支持性業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人都在這一過程中得到了一些有價值的信息，能夠幫助他們改進各自業(yè)務(wù)部門的工作方式。另一方面，那些處于市場一線的客戶經(jīng)理們也因為參與了這樣的跨部門合作，在需要資源支持時可以更方便地向上反饋自己的需求。
“的確，高管們做這樣的工作確實沒什么考核目標(biāo)，但從根本上，所有人的目標(biāo)都是一致的—如果公司的業(yè)績不好，發(fā)不出豐厚的年終獎，我會不高興，他們自己會不高興，他們的下屬也會不高興。”何哲偉說。他計劃將這一試驗確立成常規(guī)性的行為。
相比這種管理上的試驗，麥德龍還打算通過更多在商業(yè)實踐方面的試驗來找到未來的增長空間。
2012年，麥德龍在無錫開始試點一個稱為“零售商支持方案”的項目，具體做法是讓無錫區(qū)域的3家商場成立專門的商貿(mào)客戶服務(wù)團隊，每個團隊4到5個客戶經(jīng)理，分別定點負(fù)責(zé)一些雜貨店或小超市，從幫助對方整理貨架開始，給對方設(shè)計更合理的商品組合，并按照實際的銷售情況、周邊消費特征、小區(qū)類型，建議這些小店主們調(diào)整各個品類的品牌商品比例，并達(dá)到最終提升銷售和利潤的結(jié)果。
