紅商網(wǎng)訊：為了在與眾不同的中國市場內(nèi)展開競爭，一家跨國公司究竟能在多大程度上改變其原本的商業(yè)模式？
在遇到本土化這樣的問題時，一家跨國公司究竟能夠做到何種程度？麥德龍（Metro）中國總裁何哲偉（Uwe Hoelzer）有自己的經(jīng)驗。
其中之一是他說服了遠(yuǎn)在德國的麥德龍管理層和董事會，同意讓這家在近50年里一直堅持從事自助式批發(fā)業(yè)務(wù)的德國公司在中國正式開展送貨業(yè)務(wù)—你可以僅僅通過麥德龍的公司名字了解到，為何實現(xiàn)這一舉動也需要經(jīng)歷公司高層一輪輪會議的“很多討論”—麥德龍的全稱是麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)（Metro Cash & Carry），其每年約320億歐元的收入來自全球29個國家700多家自助式批發(fā)商場的銷售額，客戶自行到店以“Cash & Carry”的形式采購也是麥德龍的生意模式。
然而，當(dāng)麥德龍中國在兩年前開始正式推行配送業(yè)務(wù)后，目前送貨銷售業(yè)務(wù)已占到麥德龍中國整體業(yè)務(wù)約三成，并在2012年同比增長了41%。
對何哲偉和他帶領(lǐng)的公司來說，要在這個“很不一樣”的市場內(nèi)競爭，一條原則就是“不要去試圖教育你的客戶”，這句話他總是在麥德龍內(nèi)部的各種場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)。
比如在爭取某一家小餐館的訂單這件事情上，麥德龍就必須清楚一點(diǎn)，餐館的老板或大廚往往會在晚上10點(diǎn)打烊后開始盤點(diǎn)后廚，為第二天需要采購的貨品開出清單，其中有一部分是第二天清早就必須收到的。而在過去，麥德龍一直無法把這類潛在客戶變成真正客戶，原因是麥德龍的員工在那個時間段已經(jīng)都下班了。
“聽起來好像很愚蠢，但當(dāng)時的情況就是這樣。如果沒有人能接聽到這樣的訂單電話，那就沒有生意可言。”何哲偉說。
那么，麥德龍的銷售代表們應(yīng)該在拜訪客戶時提醒他們在工作時間段內(nèi)下訂單嗎？何哲偉從他的競爭對手那兒得到了否定的答案。
2011年來到中國后，了解競爭對手的工作留給何哲偉一些不那么好的體驗。這個2米高的德國人曾經(jīng)不止一次地穿著西裝和襯衣走進(jìn)那些地面潮濕的露天批發(fā)市場，與來往擁擠的人群顯得格格不入。然而，也正是在那里，何哲偉看到了那些麥德龍中國的競爭對手們做生意的方式—批發(fā)市場的老板們會對前來采購的小店主有求必應(yīng)、殷勤周到。
但傳統(tǒng)批發(fā)市場里那些不太好的體驗也正是麥德龍的機(jī)會所在，麥德龍的競爭力正在于能夠通過專業(yè)性服務(wù)來為客戶提供更多價值。例如為食堂類客戶設(shè)計出一份月度菜單—由食堂提出人均6元一餐的成本標(biāo)準(zhǔn)，麥德龍則負(fù)責(zé)設(shè)計出一份解決方案，包括每周、每天的菜譜和食材、調(diào)料、工具等的采購量，通常涉及300到400樣單品。
目前麥德龍在中國有64家門店，覆蓋46個城市。新開店加速在這兩年內(nèi)表現(xiàn)得十分明顯—2012年一年內(nèi)開出了12家店，今年則打算至少再新增12家。對比過去，從2007年到2011年這4年里，麥德龍在中國一共只開出10家新門店。
開店加速的主要原因來自經(jīng)營業(yè)績上取得的正向回報。自從1996年進(jìn)入中國，到2007年，麥德龍實現(xiàn)了前期投資成本回收，開始扭虧為盈。另一個原因則是麥德龍中國改變了最初只是自購?fù)恋亟ǖ甑脑瓌t—這也是麥德龍在國外長期堅持的原則之一—在中國調(diào)整為租賃與自購相結(jié)合的形式，增加選址機(jī)會。當(dāng)然，麥德龍最初自購?fù)恋厮鶐淼脑鲋底饔靡矠樗茉?007年開始盈利起到了作用，至少免去了因物業(yè)成本上漲而產(chǎn)生的壓力。
從麥德龍的全球?qū)用鎭砜矗邴湹慢埇F(xiàn)購自運(yùn)之外還同時擁有Real連鎖大賣場、萬得城（MediaMarkt）和Saturn電器賣場、Galeria Kaufhof百貨商場等多元化業(yè)務(wù)的麥德龍集團(tuán)，也正在將主要精力集中在“現(xiàn)購自運(yùn)”這一主要業(yè)務(wù)上，其表現(xiàn)是在近兩年內(nèi)出售了旗下一部分子公司連鎖超市賣場的業(yè)務(wù)，而麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)則獲得了更多的投入，在全球范圍內(nèi)加速開店。
其中，像中國這樣高速發(fā)展的新興市場理所當(dāng)然地得到了更多目光。2012年，麥德龍中國銷售額達(dá)到18.9億歐元，比上一年增長了23%。
如果了解麥德龍在中國的歷史和特殊模式，就會更加清楚地看到這家公司最近幾年的變化，以及變化背后的種種路徑依賴與自我突破。
在“現(xiàn)購自運(yùn)”的模式下，麥德龍在全球開展的業(yè)務(wù)都可以被歸結(jié)為B2B類型，客戶憑營業(yè)執(zhí)照這樣的證件成為麥德龍會員，自行前來采購。1996年，麥德龍在上海普陀區(qū)開出在中國的第一家自助式批發(fā)商場，當(dāng)時也遵照這一模式只做B2B業(yè)務(wù)。經(jīng)過16年的演化后，逐漸達(dá)成了目前B2B和B2C各占50%銷售額的現(xiàn)狀。
在中國之外的市場，麥德龍為了保持對批發(fā)客戶的專業(yè)性，會杜絕向個人消費(fèi)者出售商品。而麥德龍中國將B2C那部分的銷售收入稱為“專業(yè)型客戶的個人補(bǔ)充型消費(fèi)”。
“很典型的一種消費(fèi)行為是，中餐館老板張先生周末時用企業(yè)卡來麥德龍采購經(jīng)營生意用的大米和食用油，但也為自己家里捎上一瓶進(jìn)口紅酒或橄欖油。我們應(yīng)該滿足客戶這樣的需求。”何哲偉告訴《第一財經(jīng)周刊》，“但我們的商業(yè)模式不是沃爾瑪那樣的‘大超市’（Hypermarket）。”
