“反思深圳萬科”系列評論之四：
萬科商業(yè)地產(chǎn)路在何方？
由郁亮主導的萬科商業(yè)地產(chǎn)模式似乎已步入漫漫歧途。
包括定位社區(qū)商業(yè)的萬科紅生活廣場，以及位于鹽田區(qū)最核心地段的35萬平方米城市綜合體項目萬科壹海城等多個商業(yè)項目，都采用的是“分拆銷售+售后返租”的粗放模式。
事實上，深圳商業(yè)地產(chǎn)史上的眾多失敗案例早已一再證明：這種“分拆銷售+售后返租”的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式蘊藏著巨大的經(jīng)營風險，往往以徹底失敗而告終，眾多業(yè)主可能會陷入經(jīng)營慘淡的絕境。這種幾乎被市場拋棄的運營模式，正被萬科這家龍頭房企所大量采用。
壹海城這一總面積高達35萬平方米的鹽田地標項目，竟然也會以這種模式拆散銷售。如果說這就是郁亮所主導的萬科商業(yè)地產(chǎn)之路的話，我們不得不說這是一種隱患重重的“偽商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式”。
我們注意到，早在2009年，萬科“新掌門”郁亮就試圖打破“精神領袖”王石“只做住宅”的桎梏，開始計劃進軍商業(yè)地產(chǎn)。2010年，萬科先后在北京、深圳、上海、佛山等地成立商用物業(yè)管理有限公司，宣告正式進軍商業(yè)地產(chǎn)。而商業(yè)地產(chǎn)運營的成敗得失，似乎也成了業(yè)界判斷郁亮能否超越王石摸索出一條發(fā)展新路的重要標準。
然而，在幾年后的今天，北京萬科大都會分拆后銷售遇冷，深圳萬科紅經(jīng)營慘淡陷入窘境，計劃自持經(jīng)營的龍崗萬科廣場開業(yè)時間也一再推遲，萬科在全國至今依然沒有一個稍顯成功的商業(yè)地產(chǎn)運營樣板，意味著當年由郁亮推動的萬科商業(yè)地產(chǎn)之路正遭遇重大挫折。而在不久前的年中業(yè)績發(fā)布會上，郁亮表示萬科不看好商業(yè)地產(chǎn)，未來不會再增加商業(yè)地產(chǎn)的比重，也從側面預示著萬科商業(yè)地產(chǎn)之路已陷入前途渺茫的重重困境。或許郁亮時代的萬科依然只能遵循王石“只做住宅”的老路，而沒有能力進行突破和創(chuàng)新。
有消息指，萬科內部討論時曾認為持有商業(yè)項目會降低萬科的資產(chǎn)回報率，并進而影響萬科股票市值。然而資本市場上的諸多案例早已證明，持有商業(yè)會影響股票市值的觀點站不住。放眼當今香港股市，新鴻基、九龍倉、太古地產(chǎn)、恒隆地產(chǎn)等大量持有商用物業(yè)的發(fā)展商市值一直位列股市前茅，而且其凈利潤、資產(chǎn)收益率、市值表現(xiàn)一直也極為穩(wěn)定。近年來，由于華潤置地在以萬象城為代表的城市綜合體開發(fā)上的輝煌戰(zhàn)績，其股票市值也已穩(wěn)步攀升至約1300億港幣，與萬科市值不相上下。
至于商業(yè)地產(chǎn)會影響資產(chǎn)回報率的觀點更顯得片面。根據(jù)2012年度上市公司年報，持有海港城等優(yōu)質商業(yè)物業(yè)的九龍倉2012年股東應占盈利高達470億港幣，遠遠超越萬科125.5億元人民幣的凈利潤。其中僅海港城租金收入就高達75.08億港幣，營業(yè)盈利57.57億港幣。無獨有偶，陳啟宗旗下恒隆地產(chǎn)2012年在香港和內地的物業(yè)租賃總收入也已高達60.98億港幣，租賃溢利高達48.96億港元，與2011年相比出現(xiàn)了巨幅增長。
恒隆地產(chǎn)董事會主席陳啟宗在年報中更再度闡述了其對商業(yè)地產(chǎn)的理解，一針見血地質疑和批評分拆銷售商業(yè)模式。他說：“人們對于內地的購物商場業(yè)務，普遍存在著一個誤解，值得商榷。慣常的說法是：市場競爭異常激烈，日益擁擠的市場將更難應付。即使最歷練的機構投資者亦信服于這個謬誤，反映了人們對市場和業(yè)界運作缺乏常識。事實上，約九成半稍具規(guī)模的商場都擁有多重業(yè)權。主要礙于資金不足，幾乎所有發(fā)展商都把商場分拆成為小型商鋪出售，有時甚至在商場落成前就已經(jīng)這樣做了。此等商場因而變得難以管理，質量亦無可避免地劣化。沒有人可以控制鄰家商鋪賣什么商品，項目幾乎從開業(yè)第一天起便每況愈下，更何況其設計往往乏善可陳，兼且施工倉促及地段普通。若有人把此等物業(yè)與擁有黃金地段、單一業(yè)權并且設計完善的購物商場相提并論，并視之為競爭對手，坦白說實在是荒謬絕倫。”
或許最令萬科難以漠視的是華潤置業(yè)近年來在中國樓市的突飛猛進。中國地產(chǎn)界的資深人士大多知道，最終令華潤置業(yè)一戰(zhàn)成名并開創(chuàng)全新城市綜合體擴張模式的深圳萬象城，是一塊曾經(jīng)被萬科拒絕的土地。截至2012年底，華潤已開業(yè)萬象城共5個，已運營的持有投資物業(yè)總建筑面積達220.83萬平方米，其中深圳華潤中心平均出租率高達99.5%，租賃營業(yè)額高達11.11億元，而杭州萬象城市、沈陽華潤中心等租金收入也出現(xiàn)了巨額增長。更為重要的是，萬象城商業(yè)運營的巨大成功極大增強了華潤在中國一二線中心城市核心地段獲取項目的能力，從而也推動了華潤置地銷售業(yè)績的迅猛飆升。而在萬科的起家之地深圳，華潤已在前海、后海、大沖、湖貝、銀湖等核心地段布下了一局好棋，而因為商業(yè)運營上的乏力，萬科隱約有被邊緣化的危機。
自2009年首度提出進軍商業(yè)地產(chǎn)以來，郁亮時代的萬科已在商業(yè)地產(chǎn)領域摸爬滾打了近四年之久。然而我們遺憾地看到，從北京到深圳，從萬科紅這種社區(qū)商業(yè)到壹海城這種大型城市綜合體，萬科的商業(yè)運營模式竟然依然停留在“分拆返租”的粗放水平�；蛟S，以郁亮為首的萬科現(xiàn)管理團隊仍不具備做好商業(yè)地產(chǎn)的先進理念和能力；或許，郁亮時代的萬科依然只敢呆在王石畫好的“圈圈”里固步自封，眼睜睜地看著華潤、中糧、萬達、凱德、卓越、九龍倉等企業(yè)借著商業(yè)地產(chǎn)的“東風”，巧妙實現(xiàn)彎道超車。
紐約、東京、中國香港等城市的發(fā)展史已一再表明，當一座城市已進入深度城市化發(fā)展階段時，其對中高端商業(yè)、城市綜合體等物業(yè)形態(tài)的需求也將隨之爆發(fā)。新鴻基、恒隆、太古、九龍倉等香港名企當年正是由于巧妙把握住了這一契機，順利地實現(xiàn)了由住宅開發(fā)向城市綜合體運營的轉變，才成就了今日之超卓領袖地位�？梢灶A見的是，未來一段時間里，北京、上海、深圳、廣州、杭州、武漢、重慶等我國核心城市都將相繼進入以城市綜合體開發(fā)運營為主的全新時代，萬科如果不能盡早探索出一條可持續(xù)的商業(yè)地產(chǎn)運營之路，很可能只能在上述城市開發(fā)中，充當無奈的“看客”。
當中海、保利、恒大、萬達、華潤等企業(yè)都在向著萬科“地產(chǎn)龍頭”的地位發(fā)起強勁沖擊時，已對住宅開發(fā)形成路徑依賴的萬科，在郁亮時代能否保住“龍頭寶座”，且讓我們拭目以待。
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