“廣百在廣東二三線城市擴(kuò)張門店的過(guò)程中，很多時(shí)候直接就是粗糙地打造又一個(gè)‘廣州分店’，缺乏地氣、閉門造車等原因常常讓廣百門店在市場(chǎng)慣有的3年培育期內(nèi)，虧損嚴(yán)重甚至關(guān)門撤店。”曾為廣百百貨在多個(gè)城市開拓分店的管理者回憶道，受到國(guó)企僵化的經(jīng)營(yíng)思維以及不規(guī)范操作的影響，擴(kuò)張乏力逐漸成為廣百遭人非議的一方面。
早前，廣百在深圳等數(shù)個(gè)城市的分店出現(xiàn)敗走麥城的困境，廣百自稱“選址錯(cuò)誤”、“定位與需求不一致”等為主因。在廣百股份投資者互動(dòng)平臺(tái)上，多數(shù)投資者屢屢質(zhì)疑廣百“分店拓展的能力”、“分店前期評(píng)估失敗、培育期虧損嚴(yán)重”、“培育期是否需要延長(zhǎng)”等。
“網(wǎng)點(diǎn)激增，但利潤(rùn)逐步攤薄。”一位廣州大型零售企業(yè)的總經(jīng)理描述道。
“不應(yīng)盲目追求人有我有”
實(shí)際上，廣百百貨的“冬天”在近幾年間逐漸遁形。在網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)減退，百貨業(yè)同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)逐步加劇，以及電商沖擊等影響之下，傳統(tǒng)百貨幾乎被擠到瀕臨死亡。廣百與全國(guó)其他百貨一樣，在多種業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的可能中試圖尋找屬于自己的春天。
“廣百近幾年一直在求變。”這是黃文杰對(duì)這家國(guó)營(yíng)百貨的評(píng)價(jià)，而廣百百貨、海印集團(tuán)以及天河城百貨多位經(jīng)營(yíng)者一致認(rèn)為，廣百努力從傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)向現(xiàn)代百貨值得肯定，而國(guó)營(yíng)企業(yè)慣有的“步履蹣跚”、“經(jīng)營(yíng)改革魄力不足”、“只會(huì)加法不愿減法”等也是廣百的病征。
廣百的官方介紹敘述道，“從北京路的單間大店發(fā)展成為同時(shí)涉足百貨店、購(gòu)物中心兩大形態(tài)的大型連鎖零售企業(yè)。”實(shí)際上，嘗試購(gòu)物中心這種形態(tài)是廣百其中一個(gè)突圍戰(zhàn)。
王先慶指出“以前的百貨概念是很多東西在一起”，“百貨這種雜的狀態(tài)已經(jīng)不適合新的條件。”于是，廣百打造的廣百又一城便是引入“購(gòu)物中心”的概念，通過(guò)加入娛樂(lè)、餐飲等元素聚集消費(fèi)者，同時(shí)還可以通過(guò)對(duì)外出租（轉(zhuǎn)租）物業(yè)收取租金來(lái)增加收入。
但有廣百的管理者認(rèn)為廣百做得并不徹底，“購(gòu)物中心的打造需要一支能力強(qiáng)的商業(yè)人才團(tuán)隊(duì)，在招商、營(yíng)銷方面要往專業(yè)方向發(fā)展，但廣百在向這方面轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)了招商規(guī)劃混亂、消費(fèi)層次定位不清等不足，還停留在百貨傳統(tǒng)的‘你有東西我就讓你賣’的思維中。”他認(rèn)為，購(gòu)物中心面對(duì)的不僅是百貨業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，還要面對(duì)很多大型商業(yè)消費(fèi)項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)，一旦滿足于停留表面的形式，不從靈魂上改變，很快又將被淘汰。
同樣好壞參半的轉(zhuǎn)型嘗試還有廣百將家電、超市等業(yè)務(wù)從百貨中抽離。業(yè)界有分析指，為了品類細(xì)分，把這些本身就是傳統(tǒng)百貨一部分的品類單獨(dú)出來(lái)，可以利用百貨的互動(dòng)性搶占市場(chǎng)，以及把專業(yè)化經(jīng)營(yíng)交給專業(yè)團(tuán)隊(duì)打理。但這種嘗試并未一蹴而就，廣百家電最終還是不敵多家大型的電器零售商。
就在眾多百貨爭(zhēng)先搶灘“觸網(wǎng)”打造電子商城之時(shí)，這也成為廣百一攬子轉(zhuǎn)型計(jì)劃中的一種。據(jù)悉，廣百早在2009年就開始“試水”，當(dāng)時(shí)曾表示計(jì)劃投資逾3000萬(wàn)元運(yùn)作。2011年，廣百正式把網(wǎng)上商城定名為“廣百百購(gòu)網(wǎng)”，據(jù)該公司負(fù)責(zé)人稱，目前銷售額逐月遞增一至兩倍。
廣百股份總經(jīng)理黃永志曾公開解釋，稱各家百貨企業(yè)都擁有一定數(shù)量的會(huì)員，可以讓傳統(tǒng)百貨在尋找網(wǎng)上客源時(shí)省去一定的時(shí)間。目前百貨企業(yè)建網(wǎng)店有兩種模式，一種是模擬實(shí)體店，這種模式也是采取與品牌供應(yīng)商聯(lián)營(yíng)的方式，靠銷售額賺取返點(diǎn)，并按照實(shí)體百貨店布局，采用3D模式在網(wǎng)上設(shè)立專柜，客戶以模擬身份在線逛商場(chǎng)，可以試衣甚至與“營(yíng)業(yè)員”交流；另一種模式是買斷商品自營(yíng)。當(dāng)時(shí)，他強(qiáng)調(diào)，“但無(wú)論哪種模式，線上和線下的商品不能過(guò)度同質(zhì)化，否則會(huì)引起沖突。”
然而，在實(shí)際中，包括黃文杰、廣百數(shù)位管理層在內(nèi)的多位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，廣百并沒(méi)有做好電商，而是偏向于重復(fù)做著百貨公司的事情，“將另一個(gè)廣百搬上去”，“消費(fèi)者感受不到如其他大型網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)的快感、便利和包容度。”而廣百百購(gòu)網(wǎng)顯示出的并不理想的銷售數(shù)據(jù)則是有力佐證。
“什么是自己獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，哪些板塊不應(yīng)該盲目地追求人有我有，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略點(diǎn)在哪里，能不能不止依賴政府采購(gòu)，能不能多做些帶有風(fēng)險(xiǎn)的變革，如何才能從門面功夫的陰影擺脫出來(lái)。”李先生在廣百經(jīng)營(yíng)奮斗了6年，最終還是辭職去了民營(yíng)百貨，他語(yǔ)帶激動(dòng)地指出廣百百貨需要思考的難題，同時(shí)，他強(qiáng)調(diào)這也折射了百貨業(yè)尋找春天時(shí)的各種困惑。
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