其混亂的業(yè)態(tài)布局，偷學(xué)了麥德龍的倉儲形式，又借鑒了沃爾瑪?shù)臅䥺T店風(fēng)格，團體消費和個人消費試圖一網(wǎng)打盡。到頭來，企業(yè)團購客戶因其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的針對性不足而難以鎖定，居民消費客戶因其商品結(jié)構(gòu)的豐富性不足而客單難以提升。
二看商圈
紅利會員店地處上海西部城郊的嘉定，北側(cè)是滬嘉高速公路，南側(cè)一公里處有滬寧鐵路橫亙，南端還有滬寧高速，東端是主城區(qū)，外環(huán)線是標(biāo)志性的區(qū)分線，西眺沈海高速。
周邊雖然分布著大量社區(qū)和城鎮(zhèn)，但都自成體系，商業(yè)配套相對成熟。尤其是江橋，扎堆了家樂福、沃爾瑪、易買得、大潤發(fā)等大賣場，以及曹安路輕紡市場為代表的集貿(mào)市場群；南翔聚集了家樂福、華聯(lián)吉賣盛；外環(huán)內(nèi)的豐莊有中環(huán)百聯(lián)購物中心、祁連有沃爾瑪、真南附近的樂購、家樂福、大潤發(fā)分布。
就商業(yè)的主力商圈(第一圈虛線)而言，原來是開發(fā)區(qū)和物流園的定位，人口密度低，相對成型的標(biāo)志性商業(yè)是白麗生活廣場，坐落在地鐵出口邊，距本會員店僅一公里，沃爾瑪已經(jīng)開業(yè)。會員店的交通干線不夠發(fā)達，完全需要班車的拉動，尤其是南翔編組站的橫亙，將南部居民擋在圈外，大大阻礙了商圈的輻射能力。
商圈內(nèi)大型賣場的分布，已經(jīng)構(gòu)成血拼競爭的態(tài)勢，紅利會員店殺入，無疑是攪入更為慘烈的廝殺。不管地價如何，高企的營運成本、不足的市場容量、單一的業(yè)態(tài)，對會員店的盈利能力構(gòu)成極大挑戰(zhàn)。
三看營運
會員店開業(yè)不久，就發(fā)出六路班車，到周邊居民區(qū)和開發(fā)區(qū)爭奪客源，但班車的載客量效果差強人意。一方面商品豐富度不夠，另一方面業(yè)態(tài)互補性不足，導(dǎo)致回頭率低和客單價低。
在小吃街上，經(jīng)過一段時間運營，自制熟食意外成為賣場的亮點，原料來自賣場，當(dāng)日制作的承諾吸引了不少周邊居民，可以看出在營運創(chuàng)新上，是動了不少腦筋。但會員店簡單沿用了賣場的堆頭陳列和量感排面，制造沖動的效應(yīng)，實際觀察下來效果有限。因為沖動還需要人氣的烘托。
細細考究會員店的價格，宣稱1％的毛利，根本是不實之詞，或者是玩概念，并不為居民所認可，可以誤導(dǎo)一時，最終傷害的還是自己。如今促銷策略做了一定調(diào)整，強化生鮮類食品的力度，通過海報投遞，將重點促銷品的信息傳遞到戶，以謀求擴大商圈。
總的來說，會員店在目標(biāo)客戶的爭取上采用了通吃的戰(zhàn)略，在營運中不斷調(diào)整，四面出擊而分散資源。會員店的尷尬在于業(yè)態(tài)設(shè)計和實際選址之間的失配，先天不足的商圈，讓會員店無法實現(xiàn)細分化。
可以預(yù)測，不斷摸索和修正的結(jié)果，必將是作出布局的重大調(diào)整，留出更多的區(qū)域?qū)崿F(xiàn)招商，以彌補當(dāng)前單一業(yè)態(tài)的不足。否則，當(dāng)前的業(yè)態(tài)沒有商圈擴展的補充，也是無米之炊。
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