麥當(dāng)勞還展示了它對不同國家消費者文化特殊性的理解能力。在美國和英國，人們外出用餐的比例為40%;而在法國，這個比例只有不到10%。與英美國家的消費者不同，法國消費者很少在早餐、午餐和晚餐之間吃小吃。因此，法國的用餐時間比較長，通常會上好幾道菜，吃得也比較多。這給快餐業(yè)帶來了獨特的機會和挑戰(zhàn)。麥當(dāng)勞決定抓住機遇。麥當(dāng)勞沒有大做廣告鼓勵法國消費者加餐、吃小吃，而是通過安裝電子點菜亭，釋放了寶貴的勞動力。在其800多家門店里，三分之一的客戶會使用這些電子點菜亭。麥當(dāng)勞利用法國人用餐時間長這一文化特點，將剩余勞動力用于提供餐桌服務(wù)，特別是幫那些長時間用餐的顧客點單，因為他們往往想再來一杯咖啡或一個甜點。得益于這些舉措，法國消費者在麥當(dāng)勞每次的平均花費約為15美元，這是麥當(dāng)勞美國消費者每次平均花費的四倍。
此外，為解決在非用餐時間餐桌閑置的問題，麥當(dāng)勞在法國推出了麥當(dāng)勞咖啡(McCafé)--通過單獨柜臺向客戶提供高端的咖啡和糕點。麥當(dāng)勞咖啡的糕點來自烘焙企業(yè)集團Holder Group，該集團在法國運營大眾流行的Paul品牌專賣店以及高端的Ladurée 品牌專賣店。法國麥當(dāng)勞辦公室主任Alexis Lemoine表示：“我和朋友弄了一個口味測試，讓他們品嘗麥當(dāng)勞和Ladurée的杏仁餅，結(jié)果幾乎沒有人能分辨兩者的區(qū)別。”作為一家最傳統(tǒng)的漢堡和薯條餐廳，推出麥當(dāng)勞咖啡是一個非正統(tǒng)的舉措。此舉不僅增加了5%的收入(因為新加產(chǎn)品的利潤率超過80%)，而且也有助于提升麥當(dāng)勞連鎖店高端的形象。
在2011年8月，麥當(dāng)勞宣布麥當(dāng)勞咖啡將引入另一個無處不在的法國食品的象征：法式面包(供應(yīng)商也是Holder Group)。麥當(dāng)勞將在店內(nèi)烘烤法式面包，并將其作為早餐項目和面包三明治進行出售。非專營“快餐”領(lǐng)域目前正被法國成千上萬的面包店占據(jù)，麥當(dāng)勞很明顯正在開拓這一領(lǐng)域。法國餐飲業(yè)咨詢公司Gira Conseil 2009年的研究顯示，法國人傳統(tǒng)三明治的消費量是漢堡包的九倍，而且超過70%在法國消費的三明治都以法式面包為原料。麥當(dāng)勞的Trabelsi指出：“今天，我們已經(jīng)成為法國日常生活的一部分。我們的首要任務(wù)是，在提供傳統(tǒng)產(chǎn)品的同時融入當(dāng)?shù)厥袌?...法國人對面包和法式面包充滿熱情，我們正在逐步應(yīng)對這一自然的需求。”
為順應(yīng)法國日益增長的健康飲食趨勢，麥當(dāng)勞推出了麥當(dāng)勞色拉(McSalad)。新的概念店由法國麥當(dāng)勞設(shè)計和實施，該店是一家全沙拉餐廳，也是麥當(dāng)勞全球32000多家門店中第一家不出售任何傳統(tǒng)漢堡包、薯條或奶昔的門店。該店坐落于巴黎的大型企業(yè)辦公園區(qū)拉德芳斯(La Défense)的中心，主要針對該區(qū)日均20萬的高端白領(lǐng)客戶，這些客戶可以在自己的辦公桌上網(wǎng)上點單，以最大限度地利用他們短暫的午休時間。紐約時報撰稿人及食品趨勢研究員伊麗莎白羅森塔爾(Elizabeth Rosenthal)指出，在1978年法國人每次用餐的平均時間為82分鐘，而在2005年，這一時間下降至38分鐘。
壁爐及平板電視
第二個主要的成功因素可以概括為“漸進式營銷。”法國的麥當(dāng)勞餐廳最引人注目的地方或許不在菜單上，而是餐廳本身。麥當(dāng)勞的加盟商紛紛投入巨資打造餐廳氛圍，他們在不到十年的時間，共投入了約50億美元用于整修。最引人注目的創(chuàng)新在于餐廳內(nèi)部裝修的改善，以創(chuàng)造一個溫馨的環(huán)境，讓顧客流連忘返。這與美國麥當(dāng)勞餐廳的策略截然相反，在美國的策略是盡量減少客戶呆在麥當(dāng)勞的時間，以最大限度地提高銷售周轉(zhuǎn)率。法國麥當(dāng)勞配備了豪華現(xiàn)代的餐桌、高檔舒適的座椅、以及極具表現(xiàn)力的壁紙，讓人更容易聯(lián)想到星巴克，而不是傳統(tǒng)的快餐連鎖店。在店外，專賣店的視覺形象和標(biāo)志非常低調(diào)，行人路過幾乎都看不見，除非客戶走到餐廳的正對面。這也和美國的麥當(dāng)勞門店形成強烈的反差，在美國，點亮的金色拱門標(biāo)志往往被懸掛在高空，很遠就能看到。
和美國千篇一律的麥當(dāng)勞門店不同，法國的麥當(dāng)勞特許店業(yè)主都選擇了有品位、多樣化和符合地區(qū)特色的門店。麥當(dāng)勞的Alexis Lemoine指出，即使在巴黎，由于目標(biāo)消費群的不同，麥當(dāng)勞門店也各不相同。在2005年，法國所有的麥當(dāng)勞餐廳都提供免費的無線上網(wǎng)，而美國的麥當(dāng)勞餐廳直到2010年才做到這一點。
麥當(dāng)勞全球的其他子公司也注意到了快餐業(yè)商業(yè)模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。在2011年9月，加拿大麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)法國的做法，宣布將投入10億美元，對1400家門店進行整修。目的是將傳統(tǒng)的餐廳轉(zhuǎn)變?yōu)榕溆惺^和木制內(nèi)飾、免費上網(wǎng)、壁爐和平板電視的高端門店，麥當(dāng)勞加拿大公司首席執(zhí)行官約翰貝茨(John Betts)解釋道：“如今，人們往往會在餐廳里呆更長的時間。因為他們想要享受他們的食物，并從繁忙的生活方式中得到短暫的休息。我們認為，在這個方面我們餐廳今天做的肯定比過去好很多。”
為了吸引現(xiàn)代的法國餐飲消費者，麥當(dāng)勞也在推廣宣傳其不斷“綠色化”的形象。在法國，包圍金色拱門不再是人們熟悉的紅色背景，而是森林綠色。雖然此舉最初引起了美國總部的非議，但這一品牌舉措已經(jīng)被麥當(dāng)勞幾個其他的歐洲子公司效仿。此外，麥當(dāng)勞在廣告中宣傳它的目標(biāo)是在未來10年將溫室氣體排放量減少50%以上，并且已回收7000噸煎炸油作為生物柴油循環(huán)使用。麥當(dāng)勞還將采取措施回收店內(nèi)產(chǎn)生的大量的紙張和塑料。Lemoine表示做到這一點“太難了，”但這是麥當(dāng)勞這樣的“綠色”公司必須采取下一步。
配合重新定位自身形象的戰(zhàn)略，麥當(dāng)勞還檢視了其不健康食品的聲譽。法國麥當(dāng)勞公司的首席執(zhí)行官Jean-Pierre Petit很好地運用了他幾十年的營銷技能。雖然沒有監(jiān)管要求，麥當(dāng)勞還是將營養(yǎng)和熱量信息列在所有的食品包裝上。法國麥當(dāng)勞其他有益健康的措施包括，降低薯條的咸度，銷售新鮮水果包(于2007年推出)，為“樂巨無霸”加入全麥面包選項。雖然麥當(dāng)勞的大部分收入仍來自漢堡和薯條，該公司已采取措施以顯示它對健康飲食和使用法國配料的重視。
與供應(yīng)商成為伙伴
也許法國麥當(dāng)勞的最大競爭力，除了其不可思議的預(yù)測法國消費者喜好的能力，就是其重新定義美國模式的能力。美國模式在美國非常成功。法國麥當(dāng)勞為其成功創(chuàng)造了一整套至關(guān)重要的生態(tài)系統(tǒng)。在José Bové推土機事件后，法國麥當(dāng)勞推出了各種廣告，向顧客介紹麥當(dāng)勞，介紹麥當(dāng)勞的起源、使用的食料、雇傭了哪些員工，其實就是告訴消費者麥當(dāng)勞已經(jīng)變得相當(dāng)法國化了。然后，麥當(dāng)勞加強了與法國農(nóng)業(yè)企業(yè)的聯(lián)系，在廣告中大量宣傳，表示公司食物95%的原料來自法國，其余的來自歐盟。
如今，麥當(dāng)勞是法國牛肉的頭號買主。Lemoine 表示：“我們知道每一個漢堡包和雞塊來自哪里。我們可以在一天之內(nèi)就找到供應(yīng)它們的農(nóng)場。”這也給麥當(dāng)勞在90年代中期的“瘋牛病”(牛海綿狀腦病)危機中帶來了優(yōu)勢。“我們的競爭對手不得不削減所有的牛肉生產(chǎn)。而我們非常自信，我們了解我們的農(nóng)場，所以我們繼續(xù)生產(chǎn)，并擴大了市場份額。”
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