今年8月24號，重慶工商部門發(fā)現(xiàn)，部分沃爾瑪超市涉嫌用普通豬肉假冒綠色豬肉出售。后經(jīng)查明，這樣被銷售出去的豬肉高達6萬公斤，違法所得超過50萬元。10月份，重慶市工商局公布處理結(jié)果，除了沒收違法所得以外，并處違法所得五倍罰款約269萬人民幣，涉案門店停業(yè)整頓15天。同時，重慶公安部門拘留了37名沃爾瑪員工。

　　這堪稱是重慶市工商局對零售企業(yè)做出的最重處罰。對于這個巨大的丑聞，在處罰結(jié)果公布的一個星期之后，沃爾瑪宣布中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌離職，他的職位由亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲兼任。同時離職的還有沃爾瑪中國人力資源高級副總裁王渝佳女士。

　　在貝思哲履新6天后，他專程飛赴重慶，拜訪重慶市長黃奇帆，就綠色豬肉門事件登門致歉。以下是一則當(dāng)時的報道：

　　貝思哲說沃爾瑪公司對在重慶發(fā)生的假冒綠色豬肉事件表示深深的歉意，他個人也對發(fā)生這樣的事件更深感失望，對沃爾瑪來說最為寶貴的資產(chǎn)是客戶的信任，而假冒綠色豬肉事件完全違背了沃爾瑪多年樹立的形象和核心理念，目前沃爾瑪中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官已辭職，其CEO一職暫由自己親自擔(dān)任。

　　2011年對于沃爾瑪來說，注定是個多事之秋。但是正如羅馬不是一天建成的，它也注定不是一天滅亡的。對于曾經(jīng)的“模范生”沃爾瑪來說，現(xiàn)在這些不安分的種子并不是2011年才突然冒出來的。那么是誰種下了這些種子？

　　這就不能不提到已經(jīng)離職的當(dāng)家人陳耀昌。與沃爾瑪沒有任何淵源的陳耀昌在2006年11月被空降到沃爾瑪。當(dāng)時沃爾瑪?shù)那闆r是，自1996年進入中國以來，連續(xù)10年虧損，它已經(jīng)被自己的老對手家樂福遠遠的拋在身后。所以，作為一名成功的職業(yè)經(jīng)理人，陳耀昌被寄予了極大的希望。

　　知名財經(jīng)評論員葉檀女士認為，這體現(xiàn)了沃爾瑪改變的決心。

　　葉檀：沃爾瑪最后選擇了陳耀昌，那么事實上是沃爾瑪?shù)囊粋�姿態(tài)，他認為中國地區(qū)必須要有這樣一個鐵腕式的人物來推進本土化的運作，這個沃爾瑪已經(jīng)做出了改變。

　　對于大多數(shù)沃爾瑪中國的老員工來說，其實陳耀昌更像是一個外人。他血管中并未流淌著沃爾瑪?shù)难�液。這個光頭的男人表現(xiàn)出的內(nèi)斂、謹慎、精益求精、重視業(yè)績的特征是以往傳統(tǒng)意義上沃爾瑪人所不具有的。

　　或許，沃爾瑪在當(dāng)時就是需要些不同的東西。因為在陳耀昌之前，沃爾瑪中國的掌門人是鐘浩威。這個深受沃爾瑪傳統(tǒng)經(jīng)營思想熏陶的美國人，把沃爾瑪在美國的經(jīng)營模式生硬地照搬到中國，這直接導(dǎo)致了沃爾瑪在中國上演了“失去的十年”。

　　但是陳耀昌的做法還是和沃爾瑪?shù)奈幕�產(chǎn)生了沖突。當(dāng)時陳耀昌提出的“構(gòu)架優(yōu)化”的計劃，而這個計劃被普遍理解為是變相裁員。除了在企業(yè)文化上相沖突之外，陳耀昌還對企業(yè)的結(jié)構(gòu)進行了變動。

　　在2010年初，他否定了沃爾瑪中央集權(quán)的模式，其中最重要的，就是首先將采購部的權(quán)力下放。2010年3月份，沃爾瑪設(shè)立華北、華東、華南、華西等大區(qū)，并分權(quán)給各個大區(qū)總監(jiān)。比如在采購方面，沃爾瑪深圳總部除了掌管100多個全國供應(yīng)商外，其他商品的進場權(quán)、定價權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力都下放到各大區(qū)。對于沃爾瑪來說，這簡直是一個翻天覆地的變化。
　　
　　這種變化帶來兩個結(jié)果，首先是引發(fā)了與原核心管理層的沖突，使得沃爾瑪中國高層變動不斷。關(guān)于走馬換將的說法，陳耀昌毅然否認，但是他也承認確實有人事上的變動。

　　其次是沃爾瑪傳統(tǒng)的體制很難去掌控一個分權(quán)的采購體系，在這個過程中很容易出現(xiàn)監(jiān)管不到位，這也是重慶“綠色豬肉”事件的一個重要的誘因。葉檀認為放權(quán)是一個必要的措施，但是在放權(quán)的同時如何管控產(chǎn)品質(zhì)量把沃爾瑪推到了一個兩難的境地，在中國食品質(zhì)量安全不容樂觀的情況下，這儼然已經(jīng)成為一個中國式的困局。一旦處理不好，沃爾瑪就死定了。

　　葉檀：真的確實是如此，因為像沃爾瑪我相信從總公司來說，它的質(zhì)量是沒有問題的，但是陳耀昌之所以這么放權(quán)是為了適應(yīng)在中國非常激烈的競爭，因為放權(quán)之后在當(dāng)?shù)氐氖召徎蛘呤窃诋?dāng)?shù)氐母偁幉疟容^有效，這樣才可以跟其他的大型的賣場來進行競爭。但是一旦是放權(quán)之后，他競爭是有利了，然后激勵機制是有了，但是他的產(chǎn)品質(zhì)量又無法得到保障了，所以他處于一個非常兩難的境地，如果這種境地當(dāng)以沃爾瑪為突破口來尋求一個產(chǎn)品質(zhì)量的裂縫的時候，那么沃爾瑪這個時候是沒有生路的。
　　
　　當(dāng)然，一個人并不能決定成敗。為了扭虧為盈，沃爾瑪美國總部要求中國區(qū)削減費用、增加營收，而中國區(qū)高管提高了各個門店的銷售業(yè)績指標，自上而下的壓力傳導(dǎo)，讓每個門店的業(yè)績壓力陡升。一名沃爾瑪超市前員工透露，沃爾瑪各個分店都有銷售總量和毛利率的指標，如果完成了指標，員工可以得到獎金，管理層可能獲得晉升。在業(yè)績壓力和管理漏洞的雙重擠壓下，自然有人鋌而走險。

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