類似的危難局面此前共計三次，郭均化險為夷—1989 年，創(chuàng)業(yè)之初，商鋪業(yè)主見郭生意興隆，惡意加租3倍，令其不得不另覓他處；1997 年香港金融危機使得主打游客生意的莎莎營業(yè)額大跌；2003年，香港50年來最嚴重的傳染病非典爆發(fā)，生意門可羅雀。

　　與內(nèi)地業(yè)績蕭索對比鮮明的是，莎莎卻是內(nèi)地人赴港購物的必去之處。在彈丸之地的香港，莎莎擁有超過70家店面，星羅棋布于銅鑼灣、中環(huán)、尖沙咀、荃灣等黃金地段，旗下?lián)碛卸噙_600個品牌，16000種美容護膚產(chǎn)品，約占香港同類產(chǎn)品35%的零售市場份額。一高一低，緣何如此？

　　南橘北枳

　　“化妝品連鎖大王”郭少明曾是折扣化妝品超市的首創(chuàng)者。1978年，時任隧道收銀員的郭在香港銅鑼灣總統(tǒng)商場，以2萬元租下僅4平方米的化妝品柜臺開始創(chuàng)業(yè)。他的妻子并不喜歡前任所留莎莎這個名字，覺得帶有前店主失敗的晦氣，因改名尚需1000港元，囊中羞澀的郭只能將就。當時，香港化妝品零售網(wǎng)點多為百貨公司專柜及藥房。

　　郭當時另辟蹊徑引入超市開放式貨架，并以較百貨公司低20%到50%的大幅折扣銷售化妝品，結(jié)果異軍突起。在香港莎莎門店每兩秒就有一筆交易發(fā)生，每10秒賣出一支口紅，每12秒賣出一瓶香水。如此銷售奇跡使其躋身為亞洲最大的化妝品連鎖店，2010年營業(yè)額達49億港元。

　　郭將其核心競爭力概括為“三贏策略”，即良好的服務(wù)、優(yōu)惠的價格、齊全的品種，并將此模式成功復(fù)制到澳門、新加坡等地。2005年，郭宣布進軍內(nèi)地，并計劃在2011年將其內(nèi)地店鋪數(shù)量擴充至100家—這一計劃已成水中泡影。

　　首當其沖的障礙是內(nèi)地復(fù)雜的關(guān)稅、檢驗檢疫及產(chǎn)品代理政策。內(nèi)地進口化妝品需繳納高額關(guān)稅，其中高檔護膚類化妝品、彩妝及香水僅消費稅就高達30%，除此之外，還要繳納17%增值稅，6.5%至10%關(guān)稅，最終這些剛性稅收高及產(chǎn)品售價的一半。

　　此外，由于內(nèi)地并不承認歐洲的衛(wèi)生檢疫標準，莎莎每種產(chǎn)品引入需花費約一年時間進行衛(wèi)生檢疫，每個SKU需支付2萬元檢疫費用。而且，國內(nèi)衛(wèi)生部頒發(fā)的衛(wèi)生檢疫號、中文標簽是唯一的，且僅屬于申請者所有。這意味著那些已進入內(nèi)地的一線化妝品，莎莎將無法重新申請檢疫。而這些一線品牌早已進入內(nèi)地自建銷售網(wǎng)絡(luò)，因擔心低價策略擾亂傳統(tǒng)渠道的價格體系，多不樂于與莎莎協(xié)議銷售。這導(dǎo)致莎莎貨品價格高企，種類不夠豐富，更新緩慢。

　　這一局面完全迥異于香港，后者超過30%的產(chǎn)品直接來自品牌總代理商。莎莎亦有足夠的規(guī)模優(yōu)勢與談判能力迫使品牌商默認其與百貨公司至少20%的價差，莎莎甚至可定期推出3折傾銷價，品牌商亦無異議。在內(nèi)地這些優(yōu)勢蕩然無存。

　　“和傳統(tǒng)渠道相比，莎莎內(nèi)地銷售額對大品牌來說幾乎可以忽略不計。”中國品牌研究院日化研究員陳海超對《環(huán)球企業(yè)家》說。因在銷售價格、品牌推廣方式以及是否設(shè)立專柜等問題分歧巨大，蘭蔻、倩碧、迪奧等一線品牌至今缺席內(nèi)地莎莎，內(nèi)地所售品牌不及港店的一半。而占據(jù)莎莎銷售額半壁江山的獨家代理的美容院品牌，如La Colline, Suisse Programme, Methode Swiss, Bergman, Nuxe、Caudalie等，在內(nèi)地多鮮為人知，無法實現(xiàn)批量銷售。

　　莎莎亦面臨渠道先天不足的劣勢，內(nèi)地現(xiàn)有的44家店鋪分布于15座城市，無法形成人力、品牌輻射、采購與物流協(xié)同優(yōu)勢。以人力資源為例，其員工總數(shù)在過去的半年內(nèi)由330人擴充至600人，但其經(jīng)營滿一年的店鋪僅有15間，經(jīng)驗豐富的員工極為匱乏，無法有效提振業(yè)績—截至今年9月30日的6個月內(nèi)，其單店營收下降了3%。

　　上位機會

　　郭少明對此并非一無所知。低價定位的莎莎此前亦有過向高端轉(zhuǎn)型的舉措，如將黑紅相間的店面改為亮麗的粉紅色，藉店內(nèi)陳列改變廉價形象。莎莎亦在內(nèi)地力推皮膚保養(yǎng)護理與美容等一站式服務(wù)，由專業(yè)美容顧問協(xié)助顧客挑選商品等，不過上述模式還未取得成功。

　　莎莎已錯過快速擴張的窗口期。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前內(nèi)地約有13萬家各類化妝品連鎖店，其中70%以上處于略虧狀態(tài)。化妝品連鎖市場格局早已涇渭分明：一是個人護理用品為核心的港臺品牌，如屈臣氏、萬寧、莎莎等鎖定18歲到45歲的白領(lǐng)都市時尚女性；二是以絲芙蘭為代表的歐美陣營，主打高端市場；三是本土陣營，如嬌蘭佳人、億莎等。

　　屈臣氏、絲芙蘭已經(jīng)見到曙光。迥異于莎莎的低價定位，絲芙蘭售價與百貨公司專柜價格并無二致。這一全球奢侈品巨頭LVMH集團旗下品牌獲益于母公司強大的品牌資源背景以及高端定位，其店鋪數(shù)量已突破100家，在莎莎難得一見的蘭蔻、嬌蘭、紀梵希、雅詩蘭黛等一線品牌均是其擁躉。而定位時尚的屈臣氏其品類更新速度、店面布局、門店選址、經(jīng)營策略在業(yè)內(nèi)均屬一流，其單位坪效比竟高達200元，甚至超過沃爾瑪。先聲奪人的屈臣氏其門店數(shù)量已超700家，棋布于內(nèi)地的100多個城市。

　　另一個巨大的變化則是網(wǎng)購市場的興起。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2009年化妝品網(wǎng)購市場約占化妝品銷售總額的6%至9%，這一數(shù)字正呈幾何型增長。以樂蜂網(wǎng)為例，2009年其銷售額僅為1億元，2010年即達3億元，2011年預(yù)計將突破10億元。類似的競爭者亦令莎莎等傳統(tǒng)渠道商腹背受敵。

　　零售連鎖咨詢顧問、守正咨詢總經(jīng)理余杰奇認為，莎莎內(nèi)地扭虧為盈的關(guān)鍵在于能否重新定位，增加經(jīng)營品類，更新產(chǎn)品線，而未來能否綁定優(yōu)勢商業(yè)地產(chǎn)商將是渠道拓展的關(guān)鍵一役。莎莎必須抓住萬達廣場、萬象城、大悅城等新商業(yè)地產(chǎn)崛起的新契機，此類業(yè)態(tài)多針對某一品類簽訂排他協(xié)議， 莎莎若能及早布局，或可挽回頹勢。

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