《紐約客》駐中國記者歐逸文在解釋他為何在中國工作時(shí)曾說：美國對(duì)當(dāng)今的中國有兩種觀點(diǎn)，有人覺得中國將來要么統(tǒng)治全世界，要么變成另外一個(gè)日本——經(jīng)過一段高速增長之后達(dá)到一個(gè)制高點(diǎn)，然后就進(jìn)入一個(gè)平臺(tái)，不再有進(jìn)一步的發(fā)展。但《紐約客》相信，應(yīng)該為這兩種特別極端的看法之間注入一些更加微妙、更加有細(xì)節(jié)、更加有層次的理解。

　　時(shí)值2011年的早春，正是中國走過高速市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的整整20年之際，在這股奔流涌動(dòng)的浪潮之中，許許多多中國企業(yè)翻滾沉浮，體會(huì)和講述著歐逸文眼里的那些微妙細(xì)節(jié)，以及被裹挾在其中的層層進(jìn)退。這其中，首創(chuàng)集團(tuán)總經(jīng)理劉曉光的體會(huì)恐怕更為深刻，帶著國企的光環(huán)、發(fā)展最快的行業(yè)背景和廣為人知的個(gè)人經(jīng)歷，首創(chuàng)，也許可以成為這股浪潮中最經(jīng)典的注釋之一。

　　“我真希望當(dāng)年的我能有現(xiàn)在的知識(shí)和眼界。”劉曉光在接受《中外管理》專訪時(shí)說，“我也有些成功，但是也犯了很多錯(cuò)誤，假如我沒有犯這些錯(cuò)誤多好。”這恐怕是很多有著將近20年成長經(jīng)歷的企業(yè)老總共同的感慨——摸著石頭過河，沒有參照物，回頭看一路坎坷。

　　劉曉光口中的“當(dāng)年”是指16年前他剛剛接手首創(chuàng)時(shí)的1995年，那時(shí)的首創(chuàng)是一個(gè)名下有100多家企業(yè)涉足40多個(gè)行業(yè)，總資產(chǎn)高達(dá)上百億卻只有幾千萬周轉(zhuǎn)資金的“爛攤子”。

　　從紅都西服到蓮花皮鞋

　　“當(dāng)時(shí)最大的困惑是企業(yè)定位。這一幫企業(yè)到底干什么?我們也不知道，你做汽車打不過上汽，你做電器打不過海爾，首創(chuàng)能干什么呢?”回想當(dāng)年，那時(shí)的困惑仍然歷歷在目。不過無論如何，得先有“子彈”才能上戰(zhàn)場，當(dāng)時(shí)最讓劉曉光發(fā)愁的是沒錢。

　　開會(huì)想對(duì)策，最后的結(jié)論是：首創(chuàng)要走出一條新的路，可能其他國有企業(yè)用了幾十年，首創(chuàng)要在幾年就走完的路。“這就是以投資銀行業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，以產(chǎn)業(yè)為背景，兩個(gè)輪子互動(dòng)。”劉曉光說。這當(dāng)年的決策，聽起來的確非常具有國企式的、標(biāo)語式的時(shí)代特征。不過，首創(chuàng)沒有僅僅把它當(dāng)成一句口號(hào)，而是真正依照“先做金融，找到血液;再支撐產(chǎn)業(yè)，找到利潤;再去通過經(jīng)營通道融資，讓這兩個(gè)輪子互相驅(qū)動(dòng)”，把企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)起來了。

　　新路子一定不好走。

　　當(dāng)年劉曉光奔赴香港融資，一踏進(jìn)投行就碰了一鼻子灰。“穿的衣服都不行，我那時(shí)穿了一身紅都西服，人家說你是土老帽兒，理都不理你。”劉曉光回憶說。砸錢買衣服!幾個(gè)人湊了一萬八港幣現(xiàn)場買了身高檔西裝，又買了襯衫和蓮花牌皮鞋，這才算敲開投行的門。

　　劉曉光對(duì)這段故事記憶猶新。但對(duì)于這段被瞧不起的經(jīng)歷，他的心里卻是充滿感激。“有這么一段經(jīng)歷，才知道我們跟國際企業(yè)真正的差距。后來我們真正堅(jiān)持走這一條路，結(jié)果是：第一，確實(shí)在國際資本市場建立了一定的影響力;第二，確實(shí)也把世界上500強(qiáng)的大公司引進(jìn)來跟我們合資，并在他們的影響下不斷地上市、重組、不斷地進(jìn)行國際化商業(yè)運(yùn)作。”劉曉光說。

　　兩個(gè)輪子互動(dòng)起來了，子彈也有了，該上戰(zhàn)場了，可40個(gè)行業(yè)怎么打?“所以我們就把行業(yè)從40個(gè)縮減到了6個(gè)。”劉曉光說，“也就是首創(chuàng)的金融、首創(chuàng)的地產(chǎn)、首創(chuàng)的基礎(chǔ)設(shè)施、首創(chuàng)的科技、首創(chuàng)貿(mào)易，還有首創(chuàng)酒店。再過幾年，我想再篩選3個(gè)，可能就剩了一個(gè)金融、一個(gè)地產(chǎn)、一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施，可能會(huì)塑造出我們的核心競爭力來。”

　　時(shí)至今日，劉曉光仍然認(rèn)為首創(chuàng)能走到今天最重要的因素之一，是當(dāng)年選擇對(duì)了戰(zhàn)略。甚至今天仍然在堅(jiān)持著這個(gè)戰(zhàn)略。只是在16年之后，首創(chuàng)的戰(zhàn)略視野已更加廣闊。

　　新國企——野孩子

　　看劉曉光的新浪微博，會(huì)讓人覺得與其說他是個(gè)地產(chǎn)企業(yè)的總經(jīng)理，不如說更像個(gè)投資商人。當(dāng)然這也是劉曉光樂意接受的一個(gè)頭銜，就像他早已不認(rèn)為首創(chuàng)是個(gè)單純的地產(chǎn)企業(yè)一樣。用劉曉光的話來說，首創(chuàng)是新國企，是個(gè)野孩子。

　　在劉曉光眼里，首創(chuàng)在機(jī)制、股權(quán)結(jié)構(gòu)、理念，以及資金來源都有別于傳統(tǒng)的國有企業(yè)。“在機(jī)制上我們是一個(gè)完全市場化的企業(yè)，也沒有什么壟斷資源。在伙伴方面，我們有七個(gè)國際伙伴，七個(gè)大的合資企業(yè)。”劉曉光解釋說。首創(chuàng)有70%的資金來自社會(huì)資本，國有資本只占到30%，但劉曉光仍然不否認(rèn)首創(chuàng)的國企血統(tǒng)：“畢竟是國有資本帶動(dòng)發(fā)展起來的。”

　　如果說首創(chuàng)的新體現(xiàn)在它的高程度市場化和股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化上，那么首創(chuàng)的野就體現(xiàn)在它的國際化的大膽上。“多數(shù)國企是靠壟斷資源，靠行政保護(hù)，以及龐大的、突然崛起的市場在中國生存。但是這些在國際市場上行不通，一到國際市場上一定淹死你。”在劉曉光眼里，首創(chuàng)這個(gè)野孩子不怕嗆水。

　　首創(chuàng)曾經(jīng)做過一次國際化私募，如果成功，一個(gè)國有企業(yè)將變成一個(gè)真正的國際化企業(yè)——50%的資金來自國外，50%的資金來自國內(nèi)。但可惜失敗了，原因是股價(jià)太高了。這讓劉曉光不免失望：“如果能成功的話，首創(chuàng)的治理結(jié)構(gòu)肯定會(huì)有更強(qiáng)的約束力，動(dòng)力也會(huì)很強(qiáng)，商業(yè)模型和管理體制、管理理念也都會(huì)完全不一樣。”其實(shí)，這也正是劉曉光最期待國際化帶給首創(chuàng)的改變。

　　即便是在目前的國際合作上，在管理層面上首創(chuàng)也是相當(dāng)開放的。“誰管得好，我就讓誰管，首創(chuàng)的高層在這一點(diǎn)上想得很清楚。”劉曉光說。這一點(diǎn)也充分體現(xiàn)了首創(chuàng)與傳統(tǒng)國企的不同。“很多傳統(tǒng)國企不敢，怕影響班子。”但首創(chuàng)跟外國人談就容易溝通，用劉曉光的話來講就是：互相理解投資語言、投資觀念。“我們的目的是讓這個(gè)企業(yè)價(jià)值上升，與狼共舞不是想狼來了我沒地位了怎么辦?而是讓它幫你在各方面提升。首創(chuàng)在這方面沒問題。”在這個(gè)話題上，劉曉光的態(tài)度很瀟灑。

　　現(xiàn)在首創(chuàng)的合資公司里有很多外籍高級(jí)管理人甚至整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都來自合作方。這當(dāng)然有可能引起本土團(tuán)隊(duì)的一些矛盾，“部門討論、用利益機(jī)制來平衡。”劉曉光的回答相當(dāng)簡潔。

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