以上三種市場策略相乘的結(jié)果，就是百安居真正的盈利模式，即“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數(shù)量”ד搶錢策略”，可以獲得一個非常漂亮的財務(wù)報表送到英國，以印證中國公司操盤手的能力和英國總部決策者對中國市場判斷的正確。

　　瘋狂的利潤最大化

　　百安居力求利益最大化，不僅是靠擴大市場份額，更是想方設(shè)法從供應(yīng)商、消費者身上擠榨油水，這必然就是給自己挖了一個陷阱，因為三者是一體的，只能共榮，不能獨大。

　　2003年百安居全國開店，開始在全國大規(guī)模招供應(yīng)商。國際大牌的身份、全國開店戰(zhàn)略和進(jìn)入其全球采購體系的預(yù)期，都讓各個建材品牌對百安居趨之若鶩。當(dāng)時扣點也低，百安居猛增的銷售額確實展示了它世界500強的非凡實力。

　　因此，以雅迪爾為代表的眾多品牌越來越離不開百安居了，百安居在哪里開店，它們就跟進(jìn)到哪里，產(chǎn)量不夠大，它們就在各地開新廠——它們想攀著這棵大樹從地方品牌一躍成為全國性品牌。百安居對這一切都心知肚明，要求在它開店的城市所有供應(yīng)商品牌不能有其他的銷售渠道，專賣店、經(jīng)銷商全都必須取消。

　　——這就是百安居“天天低價”的來由，它聲稱商品“如發(fā)現(xiàn)有價格更便宜的，實行200%賠付”。事實上哪有第二家可以比較?那么，百安居標(biāo)再高的價格，消費者都會誤認(rèn)為這是最低價。

　　然而，隨著百安居變本加厲，返利扣點逐年瘋漲到50%以上，眾多品牌商承受不了了，多數(shù)開始虧損，雅迪爾兩年內(nèi)就虧損200多萬。百安居還在供應(yīng)商的合同中規(guī)定，可以按需要扣除各種費用而不用通知供應(yīng)商，在雅迪爾被拖欠的貨款中，各種費用扣款加起來占去了1200多萬元!但是為了保住銷量，許多品牌又不得不忍受下去。

　　百安居還規(guī)定了“保底銷售”。比如一個品牌，百安居規(guī)定它必須完成5000萬元的保底銷售額，如果按扣點30%來計算，那么百安居就會得到1500萬的扣點。但假如簽了5000萬的銷售額，只完成了3000萬，那么供貨商必須掏錢補齊那2000萬的30%扣點;如果銷售額超過5000萬，多出的那部分也必須按比例扣點，作為對賣場的“獎勵”。