他清晰記得與穆?lián)袢A第一次會(huì)面的情形，“他告訴我生意最核心的三個(gè)要素：選址、服務(wù)與營(yíng)銷。最重要的是專注”。2007年2月，他選擇在回龍觀華聯(lián)商廈內(nèi)開(kāi)始第一次創(chuàng)業(yè)。隨后又轉(zhuǎn)向第二個(gè)鋪面，后者位于北京上地百度總部大樓附近。兩次創(chuàng)業(yè)均獲得了巨大成功。其中上地店月?tīng)I(yíng)業(yè)額高達(dá)8萬(wàn)元，年租金只有16萬(wàn)元，每年盈利可達(dá)數(shù)十萬(wàn)元。

　　加盟賽百味的另一個(gè)好處是，賽百味為那些獲得審批后在1年內(nèi)實(shí)現(xiàn)開(kāi)業(yè)的加盟商提供返還一半加盟費(fèi)的鼓勵(lì)政策。這種做法的目的在于保護(hù)加盟店和總部的利潤(rùn)空間。

　　穆?lián)袢A希望倡導(dǎo)更為人性化的管理手段，如面對(duì)面溝通的文化，通過(guò)召開(kāi)定期會(huì)議廣泛收集加盟商意見(jiàn)以完善擴(kuò)張策略、品牌推廣和質(zhì)量管理方案。即使是設(shè)計(jì)菜單格式，他也會(huì)考慮加盟商意見(jiàn)。這種個(gè)人決策向集體決策的轉(zhuǎn)變使賽百味獲得了巨大的成功，正如賽百味創(chuàng)始人弗雷德里克·德盧卡(Fred Deluca)所說(shuō)，公司的力量主要來(lái)自“挖掘蘊(yùn)藏在加盟者身上的企業(yè)家精神”。

　　在賽百味，代表民意的顧問(wèn)團(tuán)則變相提供了決策服務(wù)。“顧問(wèn)團(tuán)制度有點(diǎn)像聯(lián)邦政府制：很多人共事、共同做決定。”穆?lián)袢A說(shuō)。一些看似極其微小的事情也會(huì)被特意挑選出來(lái)討論，例如稱量改革是否可行?以前的雞肉是需要稱量的，現(xiàn)在的改革則是用量勺取而代之。另一個(gè)被采納的奇思妙想是一位加盟商所建議的，將薯片等放置于柜臺(tái)前方的籃子而非收銀機(jī)前。上述做法被證明能大幅提升顧客購(gòu)買率。

　　穆?lián)袢A所經(jīng)歷的最艱難的時(shí)刻莫過(guò)于2009年，受經(jīng)濟(jì)不景氣影響，其生意當(dāng)年下降了8%，當(dāng)年幾乎沒(méi)有新的加盟商。那年春節(jié)，他借錢給員工發(fā)了紅包。在苦心經(jīng)營(yíng)多年之后，穆?lián)袢A開(kāi)始迎來(lái)了收獲期。從2006年至今，單店平均銷售數(shù)據(jù)提高了60%，2011年前6個(gè)月的銷售額同比增長(zhǎng)了15%。這個(gè)數(shù)字預(yù)計(jì)到2015年還會(huì)再提高60%�，F(xiàn)在北京門店平均每星期每家能賣出1100個(gè)三明治，好的店可以達(dá)到三四千個(gè)。這是一個(gè)了不起的成績(jī)，在美國(guó)通常也只是1500個(gè)。

　　銷量增長(zhǎng)的另一原因則是本土化。2007年穆?lián)袢A力排眾議為賽百味各個(gè)門店里增加了電烤箱以便加熱三明治。在中國(guó)，超過(guò)90%的消費(fèi)者都會(huì)要求加熱。這個(gè)價(jià)值相當(dāng)于一輛小型汽車的超級(jí)炊具可以在20秒內(nèi)將面包烘烤完畢，口感亦非一般烤箱能媲美。他還力勸總部降低甜餅中的糖分—中國(guó)人并不像美國(guó)人那樣偏好太甜的東西。

　　接下來(lái)，穆?lián)袢A決定向前邁出更大的一步—為中國(guó)人提供獨(dú)一無(wú)二的湯料、沙拉與辣醬。他調(diào)查發(fā)現(xiàn)，北方冬天比較冷，顧客希望賽百味套餐的構(gòu)成中增加一個(gè)湯;夏天的時(shí)候則希望是三明治加沙拉。

　　不過(guò)，這很像是帶著腳鐐跳舞。任何產(chǎn)品的改進(jìn)均需要總部的研發(fā)、測(cè)試與批準(zhǔn)。以湯料為例，在穆?lián)袢A的力推下，賽百味選擇了三家供貨商，這些湯料被安排在店鋪進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)月的秘密測(cè)試，之后被評(píng)估決策。迫于效率、柜臺(tái)面積以及倉(cāng)儲(chǔ)原因，穆?lián)袢A認(rèn)為湯料的口味要嚴(yán)格控制在四五種以內(nèi)，每天提供的湯的種類被局限在一到兩種。“因?yàn)橐�顧及店鋪的周轉(zhuǎn)效率，口味的最終決策并不容易。”穆?lián)袢A說(shuō)。

　　而最艱難的決定莫過(guò)于關(guān)閉那些違規(guī)店鋪，在過(guò)去七年間，他曾關(guān)閉過(guò)10家左右。“我無(wú)比在意他們是否做得成功，但如果他們亂來(lái)，我也沒(méi)辦法。”穆?lián)袢A說(shuō)。一些加盟商甚至?xí)�在開(kāi)店時(shí)擅自更改店名和顏色，穆?lián)袢A不得不勒令他們改過(guò)來(lái)。更大的麻煩則在于一些人對(duì)警告置若罔聞—2008年，在距離鳥(niǎo)巢一箭之地的一間賽百味加盟商竟違規(guī)賣起了包子和香煙。賽百味全球總部不得不在國(guó)內(nèi)雇傭了龐大的律師團(tuán)隊(duì)，打了一場(chǎng)耗時(shí)長(zhǎng)達(dá)兩年的官司。“當(dāng)最終聽(tīng)到這家店鋪關(guān)張的消息，我長(zhǎng)長(zhǎng)地舒了口氣。”穆?lián)袢A說(shuō)。

　　為了禁絕此類事件的再度發(fā)生，他加強(qiáng)了巡店密度—每個(gè)月都要視察超過(guò)20個(gè)店鋪。有時(shí)候，他也會(huì)對(duì)“警察”工作略感厭煩。為了確保食品的品質(zhì)，他時(shí)常攜帶溫度計(jì)與手套檢查加盟店的后廚衛(wèi)生情況，或是把溫度計(jì)插進(jìn)肉丸里測(cè)量溫度。這一切或多或少都讓他感到疲倦。“生意需要日復(fù)一日年復(fù)一年的呵護(hù)，就好像種花草一樣。”穆?lián)袢A說(shuō)。