紅商網(wǎng)訊：賽百味(Subway)總發(fā)展代理穆?lián)袢A(Alexander Moody- Stuart)原本應(yīng)該穿西裝，工作在倫敦金融城。但這位劍橋大學(xué)的高材生卻沒(méi)這么干。“在英國(guó)做銀行工作是一種選擇，”他告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“但是我覺(jué)得還有更帶勁的。”—現(xiàn)在，他控制了中國(guó)超過(guò)1/3的賽百味特許快餐店。

　　這項(xiàng)看似枯燥的快餐生意他已經(jīng)干了超過(guò)六年。穆?lián)袢A將賭注押在餐飲零售業(yè)上，他認(rèn)為隨著中國(guó)城市人口的增加，這個(gè)行業(yè)將迅速增長(zhǎng)。這個(gè)國(guó)際快餐巨頭在全球擁有3.5萬(wàn)家店鋪，比麥當(dāng)勞還多出1012家。但在中國(guó)，它還落后得多：只有226家，而麥當(dāng)勞中國(guó)門店總數(shù)已經(jīng)超過(guò)了1000家，肯德基則達(dá)到了2100多家。

　　穆?lián)袢A的辦公室內(nèi)懸掛著不多的裝飾畫，其中一張是可口可樂(lè)送的，目的是紀(jì)念賽百味亞洲突破一千家店鋪。在這個(gè)類似波普藝術(shù)的時(shí)髦畫作中，一個(gè)巨型三明治包裹著印度泰姬陵、馬來(lái)西亞雙子塔、澳門大三巴牌坊等亞洲名勝。辦公室內(nèi)則是大大的獎(jiǎng)杯，其中之一是穆?lián)袢A參加2010年賽百味全球大會(huì)所獲—在芝加哥一個(gè)豪華酒店里，他被評(píng)為賽百味全球銷售單周冠軍。

　　現(xiàn)實(shí)中的他卻頗為低調(diào)。要想找到穆?lián)袢A的北京辦公室絕非易事，其毫不起眼的總部掩映在北京草場(chǎng)地高高的白楊林和低矮的平房之間，只有外墻用涂料粉刷的大大的賽百味LOGO告訴你，這是總部。

　　這是一份遲來(lái)不易的成績(jī)單—在剛剛過(guò)去的一年，賽百味全球賣掉了25億份三明治，總長(zhǎng)度超過(guò)50萬(wàn)英里，僅僅在4月份的北京就賣出了50萬(wàn)份。穆?lián)袢A將之概括為兩點(diǎn)：一則是簡(jiǎn)化的力量，二是嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化以確保質(zhì)量，以賽百味為例，每天11點(diǎn)前必須丟棄昨日剩下的面包就是鐵律。“面包的好壞一眼就可以看出來(lái)，我們有辦法確保加盟商100%這么做。”穆?lián)袢A說(shuō)。

　　穆?lián)袢A絕非唯一被中國(guó)快餐市場(chǎng)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)所吸引的企業(yè)家，這個(gè)美國(guó)快餐品牌在中國(guó)至今仍采取多個(gè)總加盟商劃區(qū)域發(fā)展的模式。而穆?lián)袢A管理的北京地區(qū)市場(chǎng)顯然是最為成功的一個(gè)。

　　穆?lián)袢A亦并非賽百味的開創(chuàng)者。現(xiàn)年56歲的白杰夫(Jim Bryant)早在1995年就將賽百味引入中國(guó)，但此后的糟糕的生意卻差點(diǎn)搞垮了他。賽百味在國(guó)內(nèi)發(fā)展一直步履蹣跚。以2005年為例，白杰夫的計(jì)劃是在北京開38家，但結(jié)果只開了19家。由于開店數(shù)量不足，賽百味總部每月罰他2000美元以示警告。沮喪的白杰夫最終選擇了轉(zhuǎn)讓，于是穆?lián)袢A就成了接盤者。

　　多數(shù)人可能會(huì)對(duì)這項(xiàng)事業(yè)的難度估計(jì)不足。賽百味的同行們—包括艾德熊(A&W)、唐肯甜甜圈(Dunkin' Donuts)和熱帶雨林餐廳(Rainforest Cafe)等都已關(guān)門回家，幸運(yùn)的是賽百味卻活了下來(lái)。關(guān)鍵挑戰(zhàn)是口味問(wèn)題。盡管三明治較漢堡更健康，但其口味更清淡，口感亦非很好，而中國(guó)人比較傾向于傳統(tǒng)的色香味俱全的食品。穆?lián)袢A曾嘗試推進(jìn)賽百味的本地化，比如增加烤鴨三明治，但最后，醬料問(wèn)題困擾了他，如何保存鴨肉的口感也是不小的麻煩，這一實(shí)驗(yàn)最終告吹。與麥當(dāng)勞、肯德基花樣眾多的本土化創(chuàng)新相比，賽百味至今仍未對(duì)菜譜做大改動(dòng)。

　　更麻煩的則是市場(chǎng)教育工作。對(duì)于那些缺乏三明治食物經(jīng)驗(yàn)的大多數(shù)中國(guó)人來(lái)說(shuō)，穆?lián)袢A不得不印刷了大量關(guān)于三明治如何點(diǎn)餐的彩頁(yè)—大多數(shù)中國(guó)顧客沒(méi)有吃過(guò)三明治，也不知道究竟該如何點(diǎn)餐。

　　如果你是第一次踏進(jìn)賽百味餐廳，你肯定會(huì)被4種面包—白面包(White Bread)、全麥面包(Wheat Bread)、意大利香奶酪面包( Parmesan Oregano)、蜂蜜燕麥面包( Honey Oat)以及各種肉類、蔬菜、醬汁攪和得一團(tuán)糟。這個(gè)看似簡(jiǎn)單的菜譜擁有多達(dá)400種左右的原料，最終可以調(diào)制多達(dá)200萬(wàn)種口味。但這項(xiàng)生意可能是世界上最簡(jiǎn)單的快餐：從切面包、加肉、鋪奶酪，將需要預(yù)熱的面包放進(jìn)烤箱加熱20秒，到繼續(xù)添加蔬菜、醬料，配上飲料或甜點(diǎn)，均可以控制在60秒以內(nèi)。面包每四小時(shí)烘烤一次以確保絕對(duì)新鮮。

　　在穆?lián)袢A手中，事情看上去開始有了重大轉(zhuǎn)機(jī)。2005年前后，其客人多數(shù)是外國(guó)人，店鋪布局幾乎都是圍著使館區(qū)�，F(xiàn)在，穆?lián)袢A則將目光瞄準(zhǔn)CBD、寫字樓、旅游景區(qū)等。數(shù)據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在大約94%的顧客是中國(guó)人。白領(lǐng)、學(xué)生們都開始接受這種簡(jiǎn)單方便的食物，而且也頗受孩子們的歡迎，孩子們非常喜歡自我選擇的感覺(jué)—“喜歡什么就可以要什么，而不是強(qiáng)迫你必須要這種口味，通過(guò)對(duì)店員的提出要求，孩子們會(huì)有一種長(zhǎng)大的滿足感。”穆?lián)袢A說(shuō)，這些都是他與孩子攀談得知的。

　　獨(dú)特體系

　　賽百味的擴(kuò)張模式完全迥異于麥當(dāng)勞和肯德基直營(yíng)+加盟的模式，賽百味只做加盟。前兩者主要售賣漢堡和炸雞以及各式甜點(diǎn)，因此需要很大的廚房，單店面積多在300平米以上，但是賽百味用不了那么大—你只需要將面包、蔬菜和醬料等以流水線的方式組裝起來(lái)即可—35平方米就可搞定這一切。

　　專業(yè)的物流冷鏈配送公司負(fù)責(zé)原料配送，獨(dú)有的IT系統(tǒng)則可以通過(guò)計(jì)算面包銷售數(shù)量核算營(yíng)業(yè)額，長(zhǎng)達(dá)40年的積累使得數(shù)據(jù)臻于完善，你可以直接任意生成各種復(fù)雜的專業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表。這種強(qiáng)大的后臺(tái)管理系統(tǒng)使得賽百味以一種奇怪的方式野蠻生長(zhǎng)，在中國(guó)它甚至沒(méi)有總部，地區(qū)總代理直接向新加坡總部匯報(bào)工作。