這已經不是星巴克第一次發(fā)布門店以外的消費單品。在此之前，玻璃瓶裝咖啡飲料星冰樂就已經在全球超市及便利店銷售，2009年更是成為銷售額達20億美元的星巴克核心產品。而星冰樂系列的成功，也是建立在一種名為馬薩克朗(Mazagran)的起泡咖啡飲料在消費品市場遭遇滑鐵盧的基礎上。

　　在星巴克靈魂人物——臨危再度擔任星巴克CEO的霍華德·舒爾茨的新作《一路向前：星巴克如何秉承靈魂為生存而戰(zhàn)》(Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul)中，舒爾茨對過去單純依賴門店擴張的方式進行了痛定思痛的反思，并宣布帶領星巴克以一種“有節(jié)制的、健康的增長方式”走向未來。“有節(jié)制”意味著星巴克要停下單純以財務增長為目標的急速擴張步伐，回歸其核心理念——提供高品質咖啡、傳播咖啡文化，以及努力經營人與人之間基于“第三空間”的情感聯(lián)系上。同時，在與其核心業(yè)務及價值理念緊密相關的前提下進行產品創(chuàng)新，建立多層面、多分銷渠道的多元化發(fā)展結構，以拓展門店以外的增長空間。在更為謹慎而精確的擴張中，星巴克需要一款既能傳遞其品牌核心價值，又能在整合零售與分銷渠道的方向上接過星冰樂接力棒的產品。也就是說，在當下的轉型節(jié)點上，星巴克需要Via。

　　速溶咖啡是一種全球銷量達到240億美元的產品，占咖啡總消費量的40%以上，在英國和日本等國，這個比例更是超過了一半。中國，作為新興市場的代表，去年速溶咖啡銷售量也增長了13%。對于咖啡銷量僅占美國4%的星巴克而言，速溶咖啡的暢銷潛質令其得到重視。

　　當下，全球速溶咖啡市場的70%的份額被雀巢占據。雀巢通過薄利多銷的方式在全球范圍內實現了咖啡的啟蒙和市場的迅速普及，同時也造成了高度壟斷、缺乏充分競爭的市場狀況，其高端市場更是缺乏令人印象深刻的品牌。也由于雀巢對于開拓渠道、攤低成本的過于專注，速溶咖啡成為極少見的在二戰(zhàn)之后數十年中鮮有實質性創(chuàng)新的領域。這為既融合了星巴克的高端基因，又帶有暢銷性質的Via帶來了足夠的市場空間。

　　雖然Via擠進了雀巢長期盤踞的市場空間，雀巢也已經開始加強營銷攻勢以應對星巴克的進入，但是很難說兩者會在多大程度上正面交鋒。首先，這兩個品牌在市場上所擔任的角色和面對的群體少有交集。以中國市場為例，如果說雀巢為中國消費者帶來了“咖啡是什么”的初級啟蒙，那么星巴克就是在為消費者提供在哪里喝咖啡、何時喝咖啡，以及怎么喝咖啡的詮釋。雀巢和星巴克主打群體的消費訴求也截然不同：一個是追求“我在喝咖啡”，后者的訴求則在于“我在享受可支付的舒適生活方式”;前者對價格較為敏感，后者則對消費所提供的體驗和價值更在乎。

　　更確切地說，“星巴克”品牌從根本上就與雀巢所代表的傳統(tǒng)速溶咖啡難以兼容。在星巴克忠實消費者的眼中，傳統(tǒng)速溶咖啡所代表的是相對劣質的咖啡豆、因為烘焙工藝過于劇烈而喪失了天然芳香和咖啡風味的低質產品。在發(fā)布之前，星巴克內部甚至糾結于要不要將Via歸入“速溶咖啡”這種與星巴克高端定位相左的品類中。

　　所以，實際上Via所開拓的基本上是一個全新的市場——它所要做的是對那些對速溶咖啡懷有刻板偏見的消費者進行反啟蒙——“速溶咖啡也有高品質”，它需要經歷一個針對過去不喝速溶咖啡的人的觀念培育過程。因此它所針對的主要人群仍舊是對高品質咖啡鐘情的消費者，只是方式改了——不再在咖啡館所制造的“第三空間”中進行體驗，而是提供易買、易沖、易攜帶的優(yōu)質咖啡全新消費體驗，無論在家中、在旅途中，還是登山時。這和Via意大利語原意“街道”所傳遞的“隨時隨地，無處不在”的理念相呼應。

　　Via所能提供的價值應當是基于星巴克所培育市場上的再度開發(fā)。發(fā)布之初，Via都會放在門店中銷售，消費者一般會在店中品完咖啡之后買幾袋回去嘗試。所以，他們的購買行為是在認可星巴克所提供的產品、服務及體驗的延伸行為。而且，Via的營銷方案中幾乎都在強調“提供與鮮煮咖啡同等優(yōu)質的口味”，那么前提就需要人們已經體驗過鮮煮咖啡，并對其品質產生認同。因此，Via在中國大陸的銷量也取決于星巴克等一系列高端咖啡品牌進駐和消費者啟蒙的狀況，其主流消費群體也很難由雀巢等品牌的長期忠誠消費者分流而成。

　　當然，以星巴克強大的品牌影響力，不少雀巢和麥斯威爾等品牌的消費者也會升級成為Via的嘗試性消費者，但價格會發(fā)揮調節(jié)杠桿的作用。Via平均每包9元左右的價格幾乎接近雀巢產品單價的10倍。對于長期習慣于雀巢所提供咖啡體驗的消費者而言，Via的價格形成了相當的壁壘，其消費習慣難以改變。

　　話雖如此，Via的推出一定會讓星巴克遭遇激烈挑戰(zhàn)。雖然來自零售業(yè)和消費品咨詢公司SymphonyIRI的數據顯示，Via在美國的銷售額在上市10個月之后達到1億美元(全美只有0.3%的產品在上市第一年的銷售額超過1億元)，但這種業(yè)績大多數均來自于其門店渠道的銷售。Via將面臨的挑戰(zhàn)不僅源于對一個品類傳統(tǒng)觀念和消費方式的革新，還包括來自全球生產與分銷、渠道、物流的一切壓力。

　　實際上，星巴克在十幾年前就已經進駐到門店之外：萬豪、凱悅等星級酒店會為客人提供星巴克咖啡，巴諾書店等文化場所和美國眾多連鎖超市也都有星巴克的獨立售賣點。當麥當勞利用自身便利的經營模式與低廉價格在全球開展麥咖啡連鎖時，星巴克也開始在賽百味、漢堡王、AMC影院等地推出旗下自主品牌——西雅圖貝斯特咖啡(Seattle’s Best Coffee)。但是與這些提供合作的獨立渠道相比，Via此次卻將與雀巢在超市、便利店等渠道進行搶奪，而這些地方素來便是構成雀巢難以撼動地位的強勢渠道網點。雀巢在Via發(fā)布不久就作勢對奶香味速溶咖啡品種進行新一輪營銷，由此不難看出雀巢已準備好要對新人來點顏色了。

　　除了來自雀巢的渠道壓力，由于去年年末星巴克與長久的合作伙伴——卡夫和百事結束在商超等渠道的合作關系，將經銷權全部收回，在解約過程中與之結怨的卡夫和百事也將給星巴克的渠道拓展帶來壓力。作為快消品牌中的佼佼者，卡夫和百事曾經運用其強大的分銷能力和資源為星巴克銷售星冰樂和冰激凌等產品，并從中抽取15-20%的銷售利潤。如今很難想象撕破臉皮的它們會不會與其他品牌聯(lián)手擠壓星巴克的存活空間，這是一個有待時間回答的問題。