除了同為外資背景的競爭者，家樂福還要面對全國性的本土零售企業(yè)以及地域性的零售企業(yè)。家樂福進入中國時，這里的企業(yè)和消費者才剛剛知道現(xiàn)代零售業(yè)是怎么回事，經(jīng)過十多年的模仿，本土零售企業(yè)已經(jīng)占據(jù)一片市場，當家樂福開始向內(nèi)陸擴張時，它逐漸意識到必須改變開店策略，嘗試新的方法確保每一家店的質(zhì)量。
西安小寨店是家樂福在中國的一個教訓(xùn)。2006年，家樂福在西安的第一家店北大街店開業(yè)，不到一年就關(guān)閉，原因是選址失誤，當時的場地宏府大廈無論是建筑結(jié)構(gòu)還是地理位置都不適宜開設(shè)大賣場。2007年小寨店又迅速開業(yè)，這家店的位置沒什么問題，但是欠缺規(guī)模優(yōu)勢。沃爾瑪、華潤萬家等企業(yè)在西安當?shù)負碛卸嗉页�，家樂福只有一家店，地區(qū)采購及物流成本一直處于劣勢，導(dǎo)致其商品價格高于競爭對手，影響客流。
羅國偉承認這是他在中國犯的一個錯誤。他輕視了競爭對手的成長性，延誤了在西安迅速增開門店的時機。當時沃爾瑪只是剛剛進入西安，與好又多的資源整合也不順利，家樂福是有機會快速開店確立規(guī)模優(yōu)勢的，但當時家樂福的決策是將北區(qū)的投資傾向于河南，并且在2008年9月將中西大區(qū)的總部從西安搬到鄭州，并在鄭州設(shè)置區(qū)域采購中心。
家樂福錯過了在西安的發(fā)展時機，小寨店掙扎了3年最終決定關(guān)閉。家樂福允許一家超市虧損三四年，它在中國的某些門店營業(yè)七年才開始盈利，但是，這種忍耐的前提是能看到希望。2000年家樂福關(guān)閉香港四家門店并全面退出香港，從開業(yè)起長達三年多的虧損可以忍受，但令人絕望的是看不到在當?shù)厥袌龅挠Ｍ�，香港本土兩大超市集團壟斷了當?shù)厥袌觯偈辜覙犯Ｗ罱K放棄香港。
當一家超市客流不足時會影響門店形象，而暫時看不到盈利希望促使羅國偉決定關(guān)閉小寨店。但是他說，家樂福在西安注冊的公司依然存在，未來兩三年，他一定會重回西安，“這是對我個人的挑戰(zhàn)”。羅國偉能否如愿，也許與跟保龍倉的嘗試性合作的結(jié)果是個關(guān)鍵。
在小寨店關(guān)閉的消息被證實數(shù)日后，家樂福即宣布與河北零售企業(yè)保龍倉合作，成立合資企業(yè)，保龍倉現(xiàn)有11家直營大賣場將換上“家樂福保龍倉”的招牌，未來3到4年內(nèi)，合資企業(yè)將在河北11個城市批量獲得商業(yè)網(wǎng)點，并開設(shè)25到30家門店。
保龍倉的總部位于石家莊，壟斷當?shù)厥袌龅�，是國資背景的北國超市以及民營企業(yè)保龍倉。而那些外來超市均在當?shù)仄D難求生，萬客隆來了又走，卜蜂蓮花、世紀聯(lián)華等外來超市被當?shù)氐墓⿷?yīng)商劃入C類店—決策緩、門店少、跑量慢。這些超市總要向總部匯報每一個決定，不像本地超市拍板迅速。跑量慢導(dǎo)致供應(yīng)商在補貨時，總是優(yōu)先考慮北國及保龍倉。如果家樂福獨自來石家莊開店，只會成為下一個被劃入C類店的超市，很有可能再現(xiàn)西安的遭遇。
在完成市場調(diào)查后，家樂福于一年前接觸保龍倉，有趣的是這家民營連鎖超市最初就是模仿家樂福的，無論是促銷海報還是管理模式都很像早期的家樂福。
對于家樂福而言，以這樣的方式與保龍倉合資不僅減少了一位競爭對手，而且直接擁有了11家門店以及保龍倉在石家莊的采購中心，此后在河北的發(fā)展可以借助保龍倉的本地資源以及這位伙伴對本地市場的熟悉。
與保龍倉成立合資企業(yè)后，家樂福持股51%，保龍倉以經(jīng)營性資產(chǎn)注資持股49%。這種合資企業(yè)不同于家樂福在其他地區(qū)的合作形式—以往的合資企業(yè)是從無到有一家家地開新店，又或者在成立合資企業(yè)后，合作伙伴依然經(jīng)營著獨資的超市。
宣布與保龍倉合作的當日，家樂福對外的門店數(shù)據(jù)就變成了171家。
同一時間，家樂福已經(jīng)成立在中國的第5個大區(qū)（北區(qū)變成華北區(qū)和東北區(qū)），華北區(qū)包括北京、河北、山西和內(nèi)蒙古。羅國偉說，他可能會將這種合作模式復(fù)制到西安，雖然他至今還未在當?shù)卣业胶线m的對象，因為西安早已被華潤萬家、好又多等對手占據(jù)。
7月16日下午，羅國偉和新上任的華北區(qū)總經(jīng)理蓋一邁巡視了保龍倉的淮底店，這是家形勢不太有利的超市，對街就是北國超市，而北國的連鎖規(guī)模遠遠大于保龍倉，賬期又比保龍倉短，因此淮底店的生鮮銷售額比例很低，供應(yīng)商更樂于向北國供貨，淮底店店長前陣子打了報告向總部申請門店調(diào)價權(quán)，最近剛剛獲得這項權(quán)力。
羅國偉像一個消費者那樣循著門店設(shè)計的動線走了一圈，然后要來幾份促銷海報，聽完店長講述的海報陳列原則后，他拉著蓋一邁要去對面的北國超市轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，助手提醒他來不及趕飛機了，他又轉(zhuǎn)而告訴那位店長：“你很快會去北京參加培訓(xùn)的。”
從市區(qū)到石家莊的正定機場，車程將近一小時，羅國偉和蓋一邁在車上拿出河北省的地圖，石家莊被畫上了一個圈，從這個圈延伸出許多條直線，分別指向不同的城市。兩人用法語交流著，手中的白紙上又逐漸畫出一個超市的平面圖以及一條人流動線。
在機場，羅國偉告訴《第一財經(jīng)周刊》，他和蓋一邁都認為保龍倉的生鮮、人流動線、海報設(shè)計等需要調(diào)整，而剛才那一小時里，他們決定在8月份派出11位家樂福的人員去保龍倉幫助調(diào)整，為期一個月，隨后保龍倉的管理人員要去北京接受培訓(xùn)。
羅國偉又要考慮一個介乎集權(quán)和分權(quán)之間的平衡，保龍倉的采購中心必須納入家樂福的CCU，并且遵循家樂福的規(guī)章，但是，家樂福將賦予保龍倉團隊在運營方面的獨立性，因為后者更熟悉河北市場以及當?shù)氐南M者。
兩個團隊能否順利完成磨合目前還很難說，沃爾瑪收購好又多時不僅遭遇股權(quán)不清遲遲未能改造門店的尷尬，同時在整合人員時一直發(fā)生勞資糾紛。雖然合作形式不同于收購，但是為了避免可能出現(xiàn)的問題，保龍倉已經(jīng)通知幾家加盟店不再續(xù)約，家樂福還通過先期成立的家樂福石家莊商業(yè)投資有限公司收購保龍倉唐山店，再將其一并納入合資企業(yè)中，以解決雙方的資本問題。家樂福謹慎地避免著可能發(fā)生的問題，但在人事整合方面，一切還是未知數(shù)，在羅國偉面臨的挑戰(zhàn)中，供應(yīng)商資源的整合也是一個難題。
羅國偉承諾，保龍倉所有的供應(yīng)商都會留下。但是一位代理石家莊酒類產(chǎn)品的供應(yīng)商卻很擔(dān)憂，他告訴《第一財經(jīng)周刊》，保龍倉是地域性的超市，而家樂福則是全國性的超市，萬一北京的代理商價格更便宜，家樂福就會選擇那里的供應(yīng)商給石家莊供貨。對此，保龍倉董事長秦宏的觀點與羅國偉不同，他認為直接采購將是必然趨勢，部分供應(yīng)商可能會面臨淘汰。
看來，羅國偉未來要在兩個承諾間尋找平衡點，一個是在公開場合對供應(yīng)商的承諾，一個是對保龍倉團隊的獨立性承諾，而這勢必將成為家樂福下一步擴張的范本。
