整個(gè)6月，家樂(lè)福的周遭充斥著各種不利傳聞，仿佛要把這個(gè)最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)、一直領(lǐng)先所有外資超市的品牌，推向它有史以來(lái)最嚴(yán)重的危機(jī)邊緣。

　　關(guān)于“家樂(lè)福店長(zhǎng)集體出走”的消息不斷傳出。在一份涵蓋上海地區(qū)及部分總部人員的離職名單中，從2009年12月至2010年5月的半年時(shí)間里，共有5位店長(zhǎng)級(jí)別人員離職，其中3位是上海地區(qū)的店長(zhǎng)；還有幾位處長(zhǎng)級(jí)別（店長(zhǎng)以下）的人員離職，分別去往不同的零售企業(yè)。他們中，有的人已經(jīng)在家樂(lè)福供職10年。

　　在一些離職人員口中，家樂(lè)福內(nèi)部管理呈現(xiàn)混亂的局面：總部向上收權(quán)削弱了店長(zhǎng)權(quán)力致使一些決策遲緩并出現(xiàn)多頭管理現(xiàn)象，嚴(yán)格的考核體系和成本削減制度下，有的員工甚至5年未漲過(guò)工資，向供應(yīng)商收取賄賂之事依然存在……這家公司內(nèi)部政策變化導(dǎo)致的利益沖突似乎引發(fā)了一系列動(dòng)蕩。而在去年年底，它在中國(guó)首次遭遇競(jìng)爭(zhēng)者的沖擊，門店數(shù)不如沃爾瑪，銷售額更低于黑馬大潤(rùn)發(fā)。

　　就在這場(chǎng)人事風(fēng)波傳聞尚未平息之際，經(jīng)營(yíng)僅三年的西安小寨店因業(yè)績(jī)不佳而關(guān)停，這意味著這家公司不得不暫時(shí)告別西安市場(chǎng)。一位知情人士透露，下一步面臨此種情況的很可能是河南焦作。而與此同時(shí)，這家公司卻宣布與河北保龍倉(cāng)正式合資，收編后者的11家店面，從而正式踏入河北市場(chǎng)。

　　家樂(lè)福到底在做些什么？它的處境是好是壞？

　　7月16日，家樂(lè)福中國(guó)區(qū)總裁羅國(guó)偉（Eric Legros）在石家莊接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》專訪時(shí)說(shuō)：“我必須更正一些傳聞。”

　　從2007年走馬上任的羅國(guó)偉時(shí)常感覺自己像個(gè)F1車手，駕駛著家樂(lè)福（中國(guó)）這輛賽車，卻要努力不闖出中國(guó)市場(chǎng)這條賽道。在他看來(lái)，這條賽道變化多端，只有不斷產(chǎn)生新的想法，并輔之以高效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，才能留在賽道上繼續(xù)比賽。

　　羅國(guó)偉否認(rèn)了所謂離職風(fēng)波的存在。盡管上述人員的變動(dòng)引發(fā)了媒體的關(guān)注，但離職比例仍控制在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)。根據(jù)他的描述，在中國(guó)，家樂(lè)福店長(zhǎng)級(jí)別的人數(shù)至少有200多人，這一級(jí)別管理層的離職率大約為5%，其中主動(dòng)離職占3%，被開除人員占2%。若以此數(shù)據(jù)計(jì)算，過(guò)去的半年中家樂(lè)福店長(zhǎng)的離職率并未超標(biāo)。“有人離開是正常的，那些獵頭的名單里有很多家樂(lè)福的管理層，如果他們選擇去其他地方，我也不能阻止。”

　　不過(guò)，他對(duì)自己從上任以后一直在對(duì)家樂(lè)福內(nèi)部管理進(jìn)行調(diào)整則直言不諱。“我們正在尋找集權(quán)與分權(quán)之間的平衡點(diǎn)，這是最適合家樂(lè)�，F(xiàn)階段的管理思路。”

　　對(duì)店長(zhǎng)充分放權(quán)，曾是家樂(lè)福在過(guò)去的十多年中吸引人才加入并得以快速在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的一項(xiàng)法寶。

　　1998年，沃爾瑪管理層集體跳槽，包括工程總監(jiān)、發(fā)展經(jīng)理在內(nèi)的許多沃爾瑪骨干先后轉(zhuǎn)投家樂(lè)福，原因是他們認(rèn)為沃爾瑪?shù)募瘷?quán)化管理模式限制了他們的發(fā)展，個(gè)人能力無(wú)從發(fā)揮，每個(gè)人只能照章辦事，像流水線上的工人。

　　當(dāng)時(shí)的家樂(lè)福則奉行其法國(guó)總部的管理理念—提倡放權(quán)，除非是對(duì)公司有重大影響的事情，否則只要上下兩級(jí)管理層達(dá)成一致就能做決定，這種兩層決策（two-level dicision）制度將決策權(quán)下放到基層，提高了管理效率。另外一個(gè)提升效率的方法是扁平化管理—當(dāng)時(shí)的家樂(lè)福，任何管理職位不設(shè)副職。

　　在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，這種管理效率幫助家樂(lè)福比沃爾瑪更為迅速地開拓了中國(guó)市場(chǎng)。因?yàn)榧覙?lè)福的區(qū)域經(jīng)理和店長(zhǎng)擁有高于其他同行們的權(quán)限，可以快速而靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。1997年，家樂(lè)福華東區(qū)總經(jīng)理杜博華在總部尚未知情時(shí)就簽下了武寧店的場(chǎng)地，這座面積達(dá)1.2萬(wàn)平方米的廠房不僅需要大量改建成本，還要支付一大筆土地轉(zhuǎn)型費(fèi)用。而杜博華的大膽換來(lái)了當(dāng)時(shí)武寧店高達(dá)4億多元的年銷售額。

　　在這一套體制之下，區(qū)經(jīng)理專注于開店及協(xié)調(diào)關(guān)系，店長(zhǎng)則擁有包括訂貨、定價(jià)、促銷、商品采購(gòu)建議、人事等全方位的權(quán)責(zé)。門店有自己的采購(gòu)小組，根據(jù)實(shí)際銷售情況選擇或淘汰商品；店長(zhǎng)可以根據(jù)周邊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，隨時(shí)調(diào)整商品價(jià)格；家樂(lè)福奉行店長(zhǎng)核心制，店長(zhǎng)是一家門店的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)屬下各部門的處長(zhǎng)、科長(zhǎng)擁有絕對(duì)任免權(quán)，門店的人事成本以及管理層流動(dòng)率皆由店長(zhǎng)控制。

　　而為了適當(dāng)牽制這種放權(quán)體制，家樂(lè)福也曾設(shè)置了稽查部門對(duì)各家門店進(jìn)行不定期的檢查，尋找管理上的不足，并指導(dǎo)其改進(jìn)。但是，當(dāng)時(shí)的這種稽查沒(méi)有對(duì)應(yīng)的處罰機(jī)制，并無(wú)實(shí)際牽制作用，有些店長(zhǎng)甚至主動(dòng)要求稽查組來(lái)店巡查，以便改進(jìn)不足提高效益。

　　現(xiàn)任上海武寧店店長(zhǎng)的路蘭鳳是家樂(lè)福第一代員工。1996年，她作為一名收銀員，來(lái)到家樂(lè)福位于上海的第一家門店曲陽(yáng)店。歷經(jīng)一層層的提拔，在2003年，她終于成為店長(zhǎng)負(fù)責(zé)家樂(lè)福第一家天津門店。路蘭鳳回憶早年的曲陽(yáng)店，這座總建筑面積只有8500平方米的社區(qū)型門店規(guī)模有限，但卻在1997年達(dá)到2.6億元銷售額，1999年的銷售額高達(dá)4.7億元，賣場(chǎng)單位平方米的收益是12萬(wàn)元（一般大賣場(chǎng)達(dá)到每平方米4萬(wàn)元已經(jīng)是優(yōu)秀業(yè)績(jī)）。

　　曲陽(yáng)店的第一任店長(zhǎng)安卡索來(lái)自法國(guó)，她的秘書每天要把數(shù)十封顧客意見翻成英文送到她的辦公桌上。家樂(lè)福習(xí)慣于調(diào)查當(dāng)?shù)厝说纳�活方式、消費(fèi)水平、儲(chǔ)蓄水平、傳統(tǒng)習(xí)俗和宗教信仰等，每一家門店又會(huì)調(diào)查周邊社區(qū)的居住條件、中產(chǎn)階級(jí)比例等。基于這種調(diào)查，家樂(lè)福在各個(gè)國(guó)家的超市都有其特色，馬來(lái)西亞的超市里有專供穆斯林職員和顧客祈禱的地方，而中國(guó)超市的貨架上，飲料多為散裝，因?yàn)橹袊?guó)人以公交車和自行車為主要交通工具，不像在歐美國(guó)家多是6瓶裝的一整箱。