然而，放權(quán)模式最終變成了一把雙刃劍—靈活高效的同時(shí)，基層管理人員的能力及忠誠度決定了公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)度。2000年初，家樂福法國總部制定了2005年以后的全球戰(zhàn)略，目標(biāo)是10年內(nèi)趕超沃爾瑪，集團(tuán)表示必須充分運(yùn)用信息技術(shù)以便應(yīng)對(duì)全球零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，要從分權(quán)向集權(quán)過渡，并向全球店長們放出信號(hào)，誰不能接受這個(gè)變化就請(qǐng)離開。

　　沃爾瑪是應(yīng)用信息管理技術(shù)實(shí)現(xiàn)集權(quán)管理的典型，1980年代初斥資4億美元購買商業(yè)衛(wèi)星實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)，美國總部可以掌握地球上任意一家沃爾瑪超市的數(shù)據(jù)。

　　已經(jīng)高度國際化的家樂福逐漸意識(shí)到自己長達(dá)40年的管理方式落伍了，可惜的是，這次改革未能進(jìn)行到底，與法國第二大零售商Promodes的合并引發(fā)集團(tuán)高層人事變動(dòng)，導(dǎo)致改革不了了之。

　　同樣的不了了之也發(fā)生在家樂福的中國公司。1999年出任中國區(qū)總裁的施榮樂奉行集權(quán)論，在他管理臺(tái)灣家樂福時(shí)已嘗試收回店長的很多權(quán)力。接掌中國公司時(shí)，家樂福的處境有些糟糕，國家經(jīng)貿(mào)委聯(lián)合幾個(gè)部委下發(fā)通知，要求整頓越權(quán)審批的外商投資商業(yè)企業(yè)，施榮樂意識(shí)到只有加強(qiáng)總部的控制力，也許才能低調(diào)地度過這段非常時(shí)期。但施榮樂沒有料到，這段非常時(shí)期導(dǎo)致家樂福整整兩年開店受阻，至2002年，家樂福中國只有35家門店，這個(gè)規(guī)模無法體現(xiàn)總部集權(quán)的重要性，而發(fā)展的迫切需求也超過了改革。

　　直到2004年，改革不再是天平上翹起的那一端。中國零售業(yè)在那一年取消對(duì)外資的限制，包括家樂福在內(nèi)的外資零售企業(yè)開始一輪規(guī)模上的迅速擴(kuò)張。2005年家樂福門店總數(shù)為60家，隨后每年的目標(biāo)要開20來家門店�？焖偌ぴ龅拈T店規(guī)模放大了店長集權(quán)的弊端，首當(dāng)其沖的是門店獨(dú)立采購權(quán)。“一家門店進(jìn)100箱礦泉水，和100家門店進(jìn)1萬箱礦泉水，談判價(jià)格肯定不一樣。”路蘭鳳記得2006年公司成立CCU（城市采購中心）時(shí)，向所有店長做出這樣的解釋�？偛恳獙�(shí)現(xiàn)集中采購降低成本可以理解，但是對(duì)零售業(yè)而言，變更采購體系是傷筋動(dòng)骨的大手術(shù)，店長們的態(tài)度也因此分為幾種：想不通、舍不得和有顧慮。

　　路蘭鳳就是有顧慮的店長。超市的個(gè)體差異性很大，比如上海的家樂福古北店和曲陽店，前者處于外國人聚集區(qū)，香蕉賣得好；后者處于上海人社區(qū)，蘋果賣得好。本來店長可以自行掌握促銷商品，CCU收權(quán)后，統(tǒng)一采購及促銷，假設(shè)全上海門店統(tǒng)一促銷香蕉，那么對(duì)曲陽店肯定不利；假設(shè)統(tǒng)一促銷蘋果，對(duì)古北店的銷售沒啥作用。

　　另有一批店長舍不得放棄采購權(quán)帶來的利益，最終在“不能接受變化就請(qǐng)離開”的原則下，離開家樂福轉(zhuǎn)投其他零售企業(yè)，其中不少是和路蘭鳳一批的家樂福元老。路蘭鳳沒有離開，她認(rèn)為去或留是個(gè)人選擇，每個(gè)人對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃也不相同。當(dāng)時(shí)的高層對(duì)留下來的路蘭鳳說：“這事兒肯定要做，產(chǎn)生問題我們可以想辦法解決。”

　　施榮樂在離任前啟動(dòng)了改革程序，而持續(xù)這項(xiàng)改革的人是羅國偉。2006年底，羅國偉來到中國，這位家樂福原阿根廷總裁驚嘆于中國市場(chǎng)的復(fù)雜性，消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)力以及城市化的進(jìn)展速度差別巨大，要在中國開設(shè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的超市，對(duì)零售業(yè)而言是個(gè)挑戰(zhàn)。羅國偉意識(shí)到CCU必須在集中采購的同時(shí)，增加本地采購。解決這個(gè)問題對(duì)他而言不算困難，難的是CCU與門店之間的溝通不暢，直接影響門店銷售。

　　CCU不了解門店的差異性，只負(fù)責(zé)集中采購和促銷，店長為了保證銷售，只能不斷和CCU溝通，100多家門店如果每天都在跟CCU打電話，這很可怕，CCU也不見得能記住并理解每位店長的描述。

　　這就是總部集中采購促銷權(quán)后產(chǎn)生的新問題，至2008年底，總部提出一個(gè)解決方案—設(shè)立“領(lǐng)航店長”。以上海為例，絕大部分門店都有各自的領(lǐng)航功能，商品部分包括：雜貨、生鮮、家電、紡織、百貨；服務(wù)部分包括：收銀、保安、班車、購物卡、美工等。武寧店的特色是雜貨銷售比例高達(dá)全店的50%，因此作為武寧店店長的路蘭鳳就是上海地區(qū)雜貨的領(lǐng)航店長，她的任務(wù)是每周與上海19家門店的雜貨處處長開通氣會(huì)，并且監(jiān)控每家店的雜貨銷售動(dòng)態(tài)，最后將所有情況反映至CCU，再共同決定上海地區(qū)的采購及促銷。她桌上放著一份陳列手冊(cè)，是6月份世界杯舉行期間上海所有門店的薯片陳列要求，手冊(cè)上打印著貨架排面圖，不同品牌的陳列面積也不同，參考標(biāo)準(zhǔn)是歷史銷售數(shù)據(jù)。這份手冊(cè)的基礎(chǔ)是路蘭鳳與各家門店處長的溝通，而一旦她和CCU達(dá)成促銷方案制定了陳列手冊(cè)，各家門店必須徹底執(zhí)行。

　　領(lǐng)航店長相當(dāng)于是CCU與所有門店之間的溝通樞紐，好處在于CCU不用面對(duì)那么多店長的分散信息，而各家店長的動(dòng)態(tài)信息也能傳送到位。比如上海南方店附近新開了一家大潤發(fā)，給南方店造成很大壓力，因此南方店提出雜貨中的部分敏感商品必須有更低的促銷價(jià)，不能和其他18家門店一視同仁。路蘭鳳作為南方店店長知道競(jìng)爭(zhēng)店開在對(duì)面的壓力，也知道敏感商品對(duì)銷售的帶動(dòng)，與CCU溝通之后，現(xiàn)在南方店的某些敏感商品時(shí)常與大潤發(fā)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。

　　羅國偉認(rèn)為，“領(lǐng)航店長”是集權(quán)與分權(quán)之間的一種平衡，因?yàn)榱闶蹣I(yè)銷售前端的差異性不適合總部徹底集權(quán)，而他又堅(jiān)信一家公司擁有100家以上門店時(shí)，總部必須擁有統(tǒng)一管理權(quán)，因?yàn)槊恳豁?xiàng)覆蓋全國的項(xiàng)目都需要門店去執(zhí)行。因此尋找兩種管理模式之間的平衡點(diǎn)是唯一方法。

　　這位自喻為賽車手的總裁每一年都要推出新政，并要求他的團(tuán)隊(duì)能快速反應(yīng)跟進(jìn)，這種高效的執(zhí)行力取決于高度的服從性。這些新政的目的是解決發(fā)展初期遺留的問題，可是其中一些變革措施在執(zhí)行中又產(chǎn)生了新的問題。

　　爭(zhēng)議最多的是采購中的商業(yè)賄賂現(xiàn)象。成立CCU之前，門店管理層與供應(yīng)商之間的灰色交易已經(jīng)是公開現(xiàn)象，CCU成立后抑制了門店在這些領(lǐng)域的腐敗，但是，2006年8月，8名CCU人員因受賄被捕。次年6月，北京CCU遭調(diào)查，數(shù)名員工被拘留。家樂福一位在職員工告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，在CCU，不是黑的就是灰的，否則難以立足；公司雖然設(shè)置了廉政調(diào)查小組，但他們也只敢抓些低級(jí)別采購。

　　一位不愿透露姓名的供應(yīng)商對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說：“不送錢的結(jié)果就是退出，從家樂福采購中心談判人員到門店課長、處長都需要層層打點(diǎn)。”

　　羅國偉說，采購的商業(yè)賄賂問題在全世界的零售業(yè)都存在，對(duì)此也很無奈，公司設(shè)置了舉報(bào)熱線和公開郵箱，盡力完善監(jiān)管體系，但是“人的創(chuàng)意是無限的，有好的一面，也有罪惡的一面”。超市行業(yè)內(nèi)的商業(yè)賄賂現(xiàn)象并非一日就可以根除的。

　　放在羅國偉面前的，是保持快速發(fā)展，維持平衡管理，提高單店質(zhì)量。未來四年，家樂福在中國的門店總數(shù)將達(dá)到300家，保持每年30家新店的速度。去年年底，家樂福中國在門店和銷售規(guī)模上分別被外資對(duì)手沃爾瑪及大潤發(fā)超越，這在它十多年的中國發(fā)展史上是第一次。家樂福眼見著對(duì)手們一個(gè)個(gè)后來居上，羅國偉改口說，他不要家樂福做中國最大的零售企業(yè)，而要做最受消費(fèi)者歡迎的企業(yè)。

　　門店質(zhì)量包括了產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌形象，羅國偉卻沒有提到門店盈利水平，但是對(duì)零售品牌而言，這才是最重要的。目前家樂福在中國，平均一家門店的年銷售額達(dá)到2億元左右可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，單店經(jīng)營成本的增幅在過去十多年里比較平緩，家樂福的場(chǎng)地租約一般是20年，新店的租賃成本比例相對(duì)較高，老店受市場(chǎng)波動(dòng)影響不大。人力成本方面，人均工資增長了，但是總部收歸很多權(quán)限后，每家門店的員工相應(yīng)減少了50到100人。門店的市場(chǎng)營銷和營運(yùn)費(fèi)用，通過與供應(yīng)商合作分?jǐn)傎M(fèi)用以及設(shè)立節(jié)能指標(biāo)，也被嚴(yán)格控制。因此經(jīng)營成本對(duì)家樂福的影響有限，其經(jīng)營壓力可能主要來自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在客流及選址上的爭(zhēng)奪。