聯(lián)街網(wǎng)訊：與在中國市場的蓬勃發(fā)展不同，在日本，家樂福、沃爾瑪這些外來零售巨頭命運坎坷。
3月9日，法國“家樂福”的招牌從日本市場上徹底消失了，其在日本開出的6家分店全部改名“永旺”。事實上，早在5年前，家樂福就已將自己的日本公司股份全部賣給了永旺集團，撤離日本市場，只是因為商標問題，家樂福的名字才沿用至今。
永旺集團是日本最大的綜合零售及服務集團，麾下?lián)碛?80多家企業(yè)，包括綜合百貨超市、食品超市、藥品零售店、金融服務機構(gòu)、生活方式專賣店等。該集團在2009年《財富》全球500強排名中位列第140。
有意思的是，依靠精細消費習慣在外來者面前筑起了一道藩籬的日本零售巨頭，似乎對外界的環(huán)境也不能適應。2月25日，永旺集團在美國的子公司、女裝零售企業(yè)Talbots的所有股份被出售，永旺宣布退出美國市場。集團CFO表示：“北美地區(qū)已不再是永旺最為看重的戰(zhàn)略要地。今后企業(yè)將加大對日本、中國等亞洲地區(qū)的經(jīng)營投入。”
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移建立在大趨勢下。因為即使在日本市場，永旺也已連續(xù)兩年虧損，唯有在中國市場還保持著10％的年收入增長率。
危機中的家訓 這次經(jīng)歷給岡田屋留下了“漲價不賺錢、跌價要賺錢”的家訓。
永旺的歷史可以追溯到250年前。1758年，岡田右衛(wèi)門在日本三重縣四日市創(chuàng)建了“岡田屋”，販賣棉花、布料、化妝品等日用百貨，其銷售方式類似于“貨郎”——用扁擔挑著貨品沿街叫賣。
家族事業(yè)傳到第五代，即從1900年起，岡田屋開始采用“定價銷售”，改變了之前流行的討價還價的方式，這對當時日本的零售百貨行業(yè)，是一個具有里程碑意義的轉(zhuǎn)變。
第六代岡田右衛(wèi)門被譽為岡田屋的“中興之祖”，是當時日本有名的企業(yè)家。在他的帶領(lǐng)下，岡田屋順利渡過了一戰(zhàn)后的危機。
一戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟陷入一片蕭條，各家商店在戰(zhàn)爭中囤積的物資價格暴跌，岡田屋也不例外。眼看庫存大量積壓、資金無法回籠，第六代岡田右衛(wèi)門決定：“把現(xiàn)有的庫存商品看成一文不值的東西，即使虧本也要賣出去”——這正是現(xiàn)代經(jīng)濟學中“忽略沉沒成本”的理念。
于是，岡田屋將所有的庫存商品迅速低價拋售，用收回的資金采購廉價商品、再銷售出去，如此反復、利潤可觀。這次經(jīng)歷給岡田屋留下了“漲價不賺錢、跌價要賺錢”的家訓。
1925年，岡田家族第七代唯一的男丁——岡田卓也出生。第二年，第六代岡田右衛(wèi)門將岡田屋改組為岡田屋吳服店株式會社（股份公司），為永旺集團成為現(xiàn)代零售巨擘奠定了基礎(chǔ)。
遺憾的是，岡田卓也剛剛2歲，父親就去世了，10歲時，母親也因病離世。好在岡田卓也有5個姐姐可以暫時兼管家族生意。即便如此，1946年，在早稻田大學商學部還沒畢業(yè)的岡田卓也還是接替了姐姐岡田千鶴子，成為岡田屋吳服店的代表董事（法人代表）。
這一年，剛剛從二戰(zhàn)陰影走出的日本出現(xiàn)了嚴重的通貨膨脹，情況與一戰(zhàn)后剛好相反：貨幣急劇貶值，物價飛漲。這一次，岡田屋的家訓被反著派上了用場。趕在日本政府發(fā)布金融緊急措施令、廢止原有紙幣之前，岡田屋吳服店果斷地把所有的現(xiàn)金都換成了存貨。這些存貨讓岡田屋吳服店在戰(zhàn)后迅速恢復元氣，并很快在同行中脫穎而出。
在200多年的歷史中，岡田屋一次又一次化“危”為“機”。被譽為當今“亞洲超市之王”的岡田卓也的體會，或許對剛剛經(jīng)歷2008金融風暴的現(xiàn)代企業(yè)是一個啟示：“變化中蘊藏機遇，關(guān)鍵是怎么去看待、發(fā)掘這個機會……經(jīng)濟環(huán)境不好的時候，投資成本較低，比較節(jié)省。所以經(jīng)濟不是特別良好的情況下反而可以加大投資。”
美國取經(jīng) 所謂經(jīng)營，就是“集中”和“分散”的協(xié)調(diào)。
1959年，岡田卓也參加《商業(yè)界》雜志主辦的考察活動，第一次來到美國。在一個月的時間里，他參觀了當時美國最大的零售企業(yè)西爾斯·羅巴克、擁有8000個店鋪的食品超市A&P、大型廉價超市科爾貝特、連鎖超市沃爾沃斯等。
當時，西爾斯公司一年的銷售額相當于日本的國家預算總額。岡田卓也從那里帶回了一本厚達3厘米的商品目錄，目錄上的商品種類之豐富讓他大開眼界。
A&P超市中顧客自選貨物、推著購物車走到收銀臺前結(jié)賬的場景也給岡田卓也留下了深刻的印象。與A&P的規(guī)模相比，當時的岡田屋吳服店只有兩家店鋪，但岡田卓也下定決心，要把岡田屋打造成一家現(xiàn)代化的零售企業(yè)——大批量進貨、減少售貨員、采用自選服務，從而降低成本、降低價格。
從美國回來后的第二年，岡田卓也在岡田屋吳服店的招牌上加了“SSDDS（自選、服務、廉價、百貨店、商店的英文首字母）”，并在賣場里放置了購物筐。雖然當時的顧客大多不理解招牌上多出來的幾個字母的含義，也不習慣使
用購物筐，但岡田卓也堅信，美國百貨零售業(yè)的現(xiàn)狀，一定會成為日本同行未來發(fā)展的必然趨勢。
減少售貨員、自選服務，可以通過逐漸改變顧客的消費習慣來實現(xiàn)；但要做到“大批量進貨”，必須具備一定的企業(yè)規(guī)模。“為了擴大規(guī)模和實現(xiàn)流通業(yè)的現(xiàn)代化，除了兼并外，別無他法。”岡田卓也在其自傳中這樣說道。
于是，岡田卓也開始在日本全國各地拜訪同行、尋找志同道合者。1968年5月，岡田屋與總部位于兵庫縣姬路市的二木公司合并。在發(fā)表合并消息的媒體會上，岡田卓也和二木表示歡迎其他同行加入。隨后，位于大阪的連鎖超市西羅也決定加入。1969年2月，三家公司組成的新公司——佳世客（JUSCO，“日本聯(lián)合商店公司”的英文縮寫）誕生了。
1970年，世界博覽會在大阪舉行。此后4年，佳世客迅速發(fā)展，開出了53家新店。這個時期的一大創(chuàng)舉是，佳世客開始與一些地方零售企業(yè)合作，將他們視作類似“加盟商”的合作伙伴——岡田卓也稱之為“聯(lián)邦制經(jīng)營”。
岡田卓也相信：所謂經(jīng)營，就是“集中”和“分散”的協(xié)調(diào)。在社會、經(jīng)濟環(huán)境變化劇烈時，推進分權(quán)；在變化緩慢時，加強集中管理。
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來源：英才 羅聲 責編：筱悠
