聯(lián)街網(wǎng)訊：“要了解零售業(yè)，就研究家樂福。”對于新入行的人士，過來人通常以此話概之。然而，家樂福入華15年后，這本中國零售業(yè)活的“教科書”如今也走下神壇。
昨日，家樂福在日本的6家分店全部改名為“永旺”，進(jìn)軍日本市場10年的法國家樂福徹底從日本市場消失。而這僅是家樂福撤出海外市場的冰山一角。2006年家樂福退出韓國市場，2009年撤離俄羅斯市場，2010年1月先后退出意大利南部市場，關(guān)家樂�？偛哭k公大樓節(jié)省開支，關(guān)掉比利時21家門店。
不僅海外市場連遭夭折，家樂福在華霸主地位也岌岌可危，門店數(shù)與單店銷售額被后來者趕超。一連串的變故讓家樂福在華疾速擴(kuò)張所積累的盈利模式、管理等弊端開始暴露，曾經(jīng)大行其道的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)在零售業(yè)曠日持久戰(zhàn)中疲態(tài)盡顯，如果家樂福一貫堅持以往的經(jīng)營理念，忽視與供應(yīng)商的關(guān)系，家樂福在中國市場可能失去更多。
股東層震蕩影響全球發(fā)展
從2009年下半年開始，家樂福的壞消息不斷。在家樂福退出俄羅斯市場時，就有海外消息傳來，家樂福欲出售亞洲和拉丁美洲新興市場業(yè)務(wù)，其中國市場接收方可能是沃爾瑪。家樂福中國區(qū)新聞發(fā)言人陳波對此予以否認(rèn)，并堅稱家樂福不會放棄亞洲尤其是中國業(yè)務(wù)。
對于中國等亞洲市場出售傳聞，有分析師認(rèn)為，受金融危機(jī)打擊，與家樂福全球股東層出現(xiàn)波動有關(guān)，影響了家樂福在全球的拓展。
相關(guān)資料顯示，2008年，家樂福創(chuàng)始家族哈雷集團(tuán)不再整體持股，退出監(jiān)事會，法國億萬富翁伯納德·阿諾特作為家樂福最大股東，對家樂福加大了控制，進(jìn)行了一系列人事調(diào)整。與專注零售的哈雷家族不同，新的股東高層在家樂福全球業(yè)績表現(xiàn)不佳的情況下，希望出售部分業(yè)務(wù)回籠資金做其他投資，就出現(xiàn)了家樂福欲賣掉部分新興市場的傳聞。而家樂福在區(qū)域市場不能進(jìn)入前三位就撤出的理念，也成為家樂福退出部分海外市場的原因之一。
但是，家樂福剛剛交出的2009年財報也不盡如人意。2009年，家樂福凈利潤下降了70%至3.85億歐元，銷售額下降1.2%至860億歐元。法國、歐洲與亞洲營收均有所下滑，僅拉美市場營收實現(xiàn)了增長。家樂福集團(tuán)副總裁兼中國區(qū)總裁羅國偉在接受記者采訪時強(qiáng)調(diào)，2009年家樂福中國市場銷售額同比增加16％，是家樂福在全球年開店數(shù)最多的國家。
據(jù)了解，家樂福2009年在華新開門店22家，完成了家樂福年開店量22-25家的計劃。但是，在老對手沃爾瑪去年提速40%、大開50多家的強(qiáng)猛攻勢下，家樂福首次從外資門店中國市場總店數(shù)冠軍寶座滑落，被沃爾瑪趕超。同時，相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2008年，大潤發(fā)年單店銷售額3.32億元，家樂福單店銷售額為2.52億元，大潤發(fā)以8000萬元的優(yōu)勢在單店銷售上超越了家樂福，成為單店銷售冠軍。并且，大潤發(fā)2009年第一季度的營業(yè)額達(dá)到115.6億元，領(lǐng)先于家樂福的108.6億元。14年后，外資零售巨頭中國市場格局開始重新改寫。
高速開店暴露管理“過度靈活”
1995年，家樂福進(jìn)入中國市場，其鮮明的市場策略及相對靈活的管理政策，使其在華門店數(shù)大增，以大賣場業(yè)態(tài)牢牢占領(lǐng)了一線城市和二線經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)市場。盡管家樂福擅長打政策擦邊球方式開店橫沖直撞，快速布局布點，甚至有違規(guī)開店嫌疑，遭受業(yè)內(nèi)詬病，但也帶來了先進(jìn)的零售業(yè)經(jīng)驗，激活了中國零售市場，部分本土零售商在與家樂福的競爭和學(xué)習(xí)中逐漸成長壯大。很多本土零售商毫不避諱地承認(rèn)，為了學(xué)習(xí)家樂福，曾經(jīng)連續(xù)在家樂福賣場蹲點。人人樂創(chuàng)始人何金明就曾表示，在與家樂福的競爭中，學(xué)會了家樂福的“狼性”文化，學(xué)會了強(qiáng)勢促銷等等。
與沃爾瑪中央集權(quán)制和強(qiáng)調(diào)按流程標(biāo)準(zhǔn)管理不同，為了保持各門店的靈活性，家樂福起初采取“充分授權(quán)，以店長為核心”的運營模式，把促銷、采購、定價權(quán)等下放到各門店。零售業(yè)精確營銷專家胡春才分析，家樂福繼承了法國人的浪漫，管理政策相對靈活，門店店長的權(quán)力很大，但是當(dāng)規(guī)模足夠大的時候，其內(nèi)耗及規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的弊端就表露無遺了。
此前曾供職家樂福的上海輔迅管理咨詢有限公司董事長王濤表示，家樂福早期在內(nèi)部管理上比較混亂，給各店長、科長下放的權(quán)力很大，很容易出現(xiàn)漏洞。而記者收集各方資料發(fā)現(xiàn)，過度的靈活性也滋生了員工腐敗，曝出多起員工受賄案。如2008年6月，北京家樂福馬連道店精肉科原科長劉連杰對于其2006年6月至2007年7月收受亞太公司及華都肉雞公司好處費21568元的指控就當(dāng)庭認(rèn)罪。這些腐敗事件，也給家樂福品牌及公關(guān)形象造成了不利影響。
業(yè)內(nèi)人士指出，在系統(tǒng)不強(qiáng)大的管理模式下，就需要大量人工去管控，開店速度過猛，管理就跟不上來。而沃爾瑪由于有一條嚴(yán)格的系統(tǒng)管理流程，不管開多少家門店，都不會存在管理短缺問題。
據(jù)一位接近家樂福的人士透露，目前家樂福已在逐步收回采購等權(quán)力，加強(qiáng)一定的總部集權(quán)，但是，由于很多績效等機(jī)制沒有跟上改革步伐，店長薪水沒有很強(qiáng)的競爭力，造成各門店斗志不如從前，店長流失率較高。
過度依賴供應(yīng)商盈利難以為繼
上海商情信息中心供應(yīng)商滿意度測評辦公室發(fā)布的《2009年供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告》顯示，家樂福雖然在進(jìn)場費、管理費、陳列費、促銷費、節(jié)慶費、DM費等諸多費用評分去年同比下降了0.15分，但仍高居“榜首”。
很多供應(yīng)商反映，家樂福是業(yè)界公認(rèn)的歷來收費最多的零售商。而這種模式也在早期被本土零售商所效仿。
對此，王濤認(rèn)為，2004年前家樂福在中國市場創(chuàng)造了很多輝煌。但是2004年后，隨著零售業(yè)對外資政策的開放，沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)在華市場份額逐年增加，本土零售商也在充分的競爭環(huán)境下成長，出現(xiàn)了物美、超市發(fā)等不少區(qū)域零售龍頭企業(yè)。而不少原本規(guī)模小的供應(yīng)商也發(fā)展成大的知名品牌，在選擇性增多的新市場情況下，家樂福與供應(yīng)商的矛盾不斷惡化。經(jīng)記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2007年上海炒貨商就曾集體叫板家樂福。
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責(zé)任編輯：筱悠
