如果說開拓杭州、蘇州等地區(qū)還能依賴于在上海建立起來的供應(yīng)鏈，那么進(jìn)軍深圳則意味著叮咚買菜需要根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣建立新的供應(yīng)鏈。
“深圳是我們很大的一次挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。”梁昌霖回憶稱。去年7月公司把深圳作為下一步的擴(kuò)張目標(biāo)，從找供應(yīng)商、找廠房裝修、找前置倉，用46天完成市場調(diào)研、供應(yīng)鏈搭建等工作。去年8月，深圳首批15家前置倉開業(yè)，到12月底，叮咚買菜已基本覆蓋深圳幾大區(qū)域。目前深圳日訂單量在六七萬單左右。
在叮咚買菜之前，深圳的生鮮電商戰(zhàn)火已燃。起家于福建的樸樸超市已經(jīng)在去年初進(jìn)入深圳，每日優(yōu)鮮也早已在深圳有布點(diǎn)，不過對于叮咚買菜來說，進(jìn)入深圳并不完全是搶奪市場的考慮。“我們需要一個城市來鍛煉我們跨區(qū)域的供應(yīng)鏈能力。”梁昌霖將此稱之為“以假修真”， “如果供應(yīng)鏈能力很強(qiáng)，前置倉模式或者線下店等模式都能成立。”
高榕資本是叮咚買菜的第一家投資機(jī)構(gòu)，曾投資叮咚買菜三輪，前兩輪是唯一投資人。在高榕資本董事總經(jīng)理韓銳看來，生鮮行業(yè)的采購環(huán)節(jié)極其復(fù)雜，同樣的菜也會有不同的品質(zhì)和品種，同時采購生鮮是隨行就市，如果管理不好非常容易出現(xiàn)采購人員拿回扣等問題，這會直接導(dǎo)致采購商品的質(zhì)量下降。
在對叮咚買菜進(jìn)行盡職調(diào)查時，讓韓銳印象深刻的是，此前叮咚小區(qū)陷入低谷時，高管團(tuán)隊(duì)一個都沒有離開。目前在叮咚買菜的員工中，有不少是跟著梁昌霖幾次創(chuàng)業(yè)的老員工，時間最長的超過7年，這些員工構(gòu)成了叮咚買菜超強(qiáng)執(zhí)行力文化的一部分。
“老梁比較有管理能力和組織能力，他的執(zhí)行力能夠貫徹到底。這種堅(jiān)韌的個性、強(qiáng)組織力和生鮮電商這件事情特別匹配。”這讓韓銳認(rèn)定，如果有人能做成生鮮電商，梁昌霖非常大概率就是其中之一。
目前叮咚買菜員工規(guī)模約為2萬人，其中有1.93萬人是前線員工，管理商品SKU近18000種，前置倉覆蓋領(lǐng)域橫跨華東、華南地區(qū)，保證動作的一致并不容易。
據(jù)媒體報道，叮咚買菜員工中，有500多名退役軍人，公司的8名高管中，有4名是轉(zhuǎn)業(yè)軍人，對一線配送人員實(shí)行的是半軍事化的管理方式。
在顏現(xiàn)富看來，生鮮電商之間的比拼最后歸結(jié)為兩點(diǎn)，后端比拼的是供應(yīng)鏈能力，前端比拼的是執(zhí)行力，而這主要取決于人才梯隊(duì)的搭建，“要有足夠的人才梯隊(duì)的厚度，足夠完善的好站長的選拔體系、淘汰體系、升職體系”。
當(dāng)深圳站開啟時，叮咚買菜從江蘇、浙江、上海三個事業(yè)部調(diào)集已經(jīng)有成熟經(jīng)驗(yàn)的站長、主管、拉新團(tuán)隊(duì)輸送到深圳，保證深圳團(tuán)隊(duì)很快搭建起來。這個模式之后也被復(fù)制到更多城市。
探索盈利模式
社區(qū)生鮮并不是個新風(fēng)口，在此之前曾有一批前赴后繼者，但是結(jié)局并不理想。
不過轉(zhuǎn)折正在發(fā)生。韓銳認(rèn)為，美團(tuán)、餓了么所在的外賣市場已經(jīng)培育了用戶的外賣習(xí)慣，長期來看，社區(qū)生鮮上門配送是大勢所趨。
早期業(yè)內(nèi)對叮咚買菜的模式有很多質(zhì)疑。雖然梁昌霖是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，但投資人對這類社區(qū)生鮮項(xiàng)目有所猶豫，2017年時，梁昌霖在市場上找投資找了8個月，見了不下150家投資機(jī)構(gòu)，一分錢都沒有拿到。
2018年初，叮咚買菜已經(jīng)資金告急，每個月總收入不足2000萬元，每個月都在虧損。如果再過一兩個月融不到資，公司可能就會倒閉。梁昌霖已經(jīng)做好了賣房的打算。
一次偶然的機(jī)會，梁昌霖碰見了韓銳。在2018年年初，高榕資本把生鮮分了兩個方向，第一個方向主打一線城市，用戶追求極致的便利性，愿意用金錢換時間，支持快的配送方式；另一個方向主打下沉市場，用戶追求性價比，用時間換金錢。高榕認(rèn)為，如果將無限滿足消費(fèi)者需求的最優(yōu)解稱為“機(jī)器貓模型”，那最接近“機(jī)器貓模型”的商業(yè)模式就是前置倉，30分鐘配送到家。
在投資叮咚買菜之前，高榕資本在“金錢換時間”方向上已經(jīng)投資了錢大媽，韓銳正想要看其他方向的選手時，便碰到了叮咚買菜。
韓銳發(fā)現(xiàn)叮咚買菜的用戶每月使用頻次和半年留存都高于同行，這意味著用戶一年帶來的價值更高。在韓銳看來，叮咚買菜和瑞幸、完美日記在某種程度上類似，具體結(jié)合某一個場景，獲取消費(fèi)者的信任，不斷打穿消費(fèi)者的錢包份額，而叮咚買菜抓住的是廚房場景。
見到梁昌霖不到一個小時，韓銳便決定推動高榕投資，13天后叮咚買菜收到了高榕資本的投資款，解了燃眉之急。
此后更多知名投資機(jī)構(gòu)出現(xiàn)在股東名單中，叮咚買菜幾乎每2個月宣布一次新融資。2019年6月，公司宣布了最新一輪融資，由BAI投資。BAI大部分投資的是初創(chuàng)和成長期公司，但在叮咚買菜這個項(xiàng)目上則是在較后輪次進(jìn)入。“我認(rèn)為，這個公司至少能夠再造一個永輝的規(guī)模。” BAI（貝塔斯曼亞洲投資基金）董事總經(jīng)理汪天凡分析稱，“永輝的估值規(guī)模是六七百億人民幣，叮咚買菜至少會是一個百億美金估值的市場存在。”
在完成了多輪融資后，叮咚買菜在盈利上的探索更加迫切。
目前叮咚買菜成立一年左右的前置倉，每天單量在1000單左右，單倉營收大概在2000萬元左右時，收入會高于成本。“隨著時間的增長，收入是超線性的，成本是亞線性的，這就是好的商業(yè)模式，這是叮咚買菜的單倉邏輯。”梁昌霖說。
有一種行業(yè)算法是，前置倉履約成本在12-15元/單，按照毛利率20%計(jì)算，需要將每筆收入提高到80元以上才能覆蓋所有成本。而叮咚買菜則有另一套成本賬。
“客單價是客戶決定的，一個家庭一天吃菜花費(fèi)是五六十元，這是最合理的客單價。我們是以客戶基本需求來決定客單價的水平，倒逼自己提高效率，這樣我們才可以贏。”梁昌霖強(qiáng)調(diào)復(fù)購率為王。他介紹，目前上海成立一年的前置倉復(fù)購率在38%左右，二十七八個月后，復(fù)購率能達(dá)到50%左右。目前叮咚買菜平均月用戶單量在4次左右。2020年叮咚買菜的目標(biāo)是月用戶單量達(dá)到6.5次。
在年前的一次董事會上，包括梁昌霖在內(nèi)的管理層以及投資人討論了公司未來走向盈利的過程。目前已經(jīng)有部分前置倉開始盈利，如何讓所有的前置倉都盈利，是當(dāng)時討論的一個議題。
去年7月，叮咚買菜在上海盧灣區(qū)進(jìn)行試點(diǎn)，從原來的0元起送變?yōu)槌^28元免配送費(fèi)，不足28元收取5元配送費(fèi)。在測試區(qū)域，叮咚買菜的客單價從50多元提升到60多元，刷掉了一些“薅羊毛黨”。從今年春節(jié)開始，上海全城實(shí)行38元免配送費(fèi)，不滿38元收取5元配送費(fèi)的政策。
但挑戰(zhàn)是，疫情影響下，履約成本增加，前置倉的盈利模型也出現(xiàn)變數(shù)。在履約成本上，叮咚買菜2月前12天比1月同期環(huán)比增加超過70%。
顏現(xiàn)富稱，叮咚買菜的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段，成立第一年將用戶行為測試完，第二年實(shí)行快速擴(kuò)張，到了第三年，很多前置倉站點(diǎn)已經(jīng)成立一年多，都差不多盈虧平衡了。之后怎么穩(wěn)定單價、控制成本，把盈利模式打造出來，并且實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制，則是公司面臨的新挑戰(zhàn)。
來源：中國企業(yè)家 記者 李碧雯
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